中國有句俗語，叫“鐵打的營盤，流水的兵”，將其中主角換一換，即公司是不變的，員工則可以隨意撤換。不少管理者由此提倡狼性企業(yè)文化，不講員工感情，只要員工做完、做好工作上的“本分事”就行。在這樣的企業(yè)文化下，上至高管中層，下至普通員工，都感覺無形的壓力，卻又說不清“狼文化”究竟對企業(yè)來說是對還是錯。

　　北京大學(xué)公共經(jīng)濟管理研究中心教授、愿景集團總裁兼首席執(zhí)行官林國榮，為記者分析解讀了狼文化對企業(yè)的影響。從事企業(yè)文化研究多年，林國榮認(rèn)為，“如果將企業(yè)比喻成一部汽車，那么高層，老總是方向盤，中層是排擋器，員工才是引擎。你如何能以狼文化對待自己的引擎呢?更換或大修引擎對汽車的影響都是不言而喻的。”林國榮說。“Clear role，Clear goal(清楚自己的角色和目標(biāo))，這是從員工到企業(yè)老總都必須準(zhǔn)確掌握的。

一、魔鬼在細(xì)節(jié)之中，一線員工決定細(xì)節(jié)

　　方向盤的指令，通過中層的排擋器作用傳達給引擎，只有引擎的工作狀態(tài)良好，指令才能被正確貫徹，車子前行才能順利，方向才不會偏。

　　從另一個角度來說，細(xì)節(jié)決定品質(zhì)。只讀到了“鐵打的營盤，流水的兵”的狼老總們，可能忽略了這樣一句俗話：“魔鬼在細(xì)節(jié)之中”。用在企業(yè)上，一線的員工決定細(xì)節(jié)，也即是說，一線員工決定了產(chǎn)品的品質(zhì)，決定了成敗。“花時間在中低層員工身上，與之溝通非常重要。員工是企業(yè)的資產(chǎn)，而不是工具，不善待資產(chǎn)是很愚蠢的行為。”林國榮說。

　　林國榮教授舉了兩個例子：富士康有大約20萬員工，但是每一個員工都很積極地工作。天時不如地利，地利不如人和，富士康是如何做到人和的呢?秘密其實隱藏在他們的員工宿舍里。富士康為員工提供了一流的居住環(huán)境，員工宿舍區(qū)配置了醫(yī)院、電影院、籃球場及運動室等，讓員工安居樂業(yè)。年終活動也是所有員工一起參與，而不是集中一些高層自娛自樂。

　　員工受到尊重，感受到自己的價值，對企業(yè)愿景目標(biāo)的認(rèn)同和對企業(yè)的忠誠度都比較高，工作時候不會隨意敷衍，責(zé)任感自然也隨之增強。蘋果公司的工作人員就是在看了富士康的宿舍而不是工廠車間之后，才決定將iphone授權(quán)給這家企業(yè)。因為蘋果相信，這樣的員工才能保證細(xì)節(jié)的品質(zhì)，同時，較高的員工忠誠度和較低的流失率才能降低iphone生產(chǎn)細(xì)節(jié)泄密的風(fēng)險。富士康的廠房因之?dāng)U大了一倍，這是重視員工最實際的回報。

二、“流水的兵”決定客人對企業(yè)的評價

　　“企業(yè)就像人一樣，是有品格的。與之交往做生意的企業(yè)，也會看得出你的品格。做企業(yè)和做人相似，人的品格通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)，企業(yè)也如是，尤其在服務(wù)業(yè)。”愿景集團總裁及首席執(zhí)行官林國榮教授說，“你到了一家酒店，給客人最深感受的絕對不是硬件裝備，而是酒店工作人員的服務(wù)態(tài)度。就是這些所謂流水的兵決定著客人對酒店的評價。”

　　另外一個與之對立的例子則是一家國際鞋業(yè)強企，因為其在巴西使用童工的丑聞，在不少國家和地區(qū)遭到抵制，從而導(dǎo)致銷售量下滑，而更重要的是，長遠來看影響了該企業(yè)的品牌形象，也即企業(yè)的品格。金融風(fēng)暴以來，依賴出口的不少珠三角中小型企業(yè)訂單銳減。有些老板選擇裁員以減少損失，現(xiàn)在經(jīng)濟開始回暖，訂單又來了，可熟練工人卻找不到了，去了別家了。生產(chǎn)力下降，于是訂單又飛了。而培訓(xùn)一個熟練工人要花6倍于生產(chǎn)的時間，其實很不劃算。短期來看，狼性企業(yè)文化對企業(yè)在一個時間點或許能起到作用，但是長期來看，選擇狼文化的企業(yè)目光短淺，走不遠。

三、并購企業(yè)成功的核心是并購文化

　　林國榮教授認(rèn)為，企業(yè)文化能否融合決定著企業(yè)并購是否成功。否則即便是強強聯(lián)手的公司，并購后也不是如虎添翼，因為兩家的愿景不同，反而有可能形成兩個火車頭把公司朝不同的方向帶的結(jié)果。索尼愛立信就是一個典型的例子。索尼公司在并購愛立信之前，判斷手機市場將在未來10-20年具有巨大的潛力，愛立信具有一流的手機制造和研發(fā)能力，索尼也有這強大的電子技術(shù)能力，兩者聯(lián)手，按理說資金、技術(shù)、人員都到位了，可是在占領(lǐng)市場方面卻做得不盡如人意。主要原因就是兩家企業(yè)的企業(yè)文化差別太大，難以融合。

　　“企業(yè)文化有兩種，一種是企業(yè)內(nèi)部的文化，一種是企業(yè)展示給外部的文化。”林國榮教授強調(diào)說，“在索尼愛立信并購案中，我們觀察到兩強的內(nèi)部文化起初不容易融合，對外也就表現(xiàn)出不一致性。索尼的高層也意識到了問題所在，花了10年的時間去融合兩邊的企業(yè)文化，才漸有起色。”這和婚姻有點類似之處，那就是，決定家庭和睦與否的，可能不是雙方的性格，而是雙方是否還具有共同的愿景，是否還能有效溝通。

　　林國榮教授認(rèn)為，企業(yè)可能在初期擴張的過程中，不需要企業(yè)文化也能發(fā)展非常快。不少公司在短時間內(nèi)，員工人數(shù)從幾百人急劇增加到數(shù)萬人。人數(shù)一多，管理架構(gòu)要隨之?dāng)U大，這時候企業(yè)文化的作用就比較關(guān)鍵。并購以后因為文化不服而失敗的例子比比皆是。企業(yè)文化不是幫助企業(yè)走向成功，而是幫助企業(yè)維持可持續(xù)發(fā)展的成功。有了健全的文化，架構(gòu)才能穩(wěn)定。

四、團隊協(xié)作：Clear RoleClear Goal———成功方程式

　　要想公司這部“機器”運轉(zhuǎn)良好，團隊工作，各方的協(xié)調(diào)也至為關(guān)鍵。一個環(huán)節(jié)除了問題，影響的就不單單是單個環(huán)節(jié)，一定是局部甚至是全局。因此在企業(yè)內(nèi)部，每個員工要清楚自己的角色和目標(biāo)。但是卻不能各家自掃門前雪。有些企業(yè)單位規(guī)模比較大，機構(gòu)分散，高層甚至無法接觸到分部管理，長期下來，形成一種部門之間“老死不相往來”的格局。數(shù)年沒有任何團隊活動，無任何團隊訓(xùn)練課程，當(dāng)最高層管理人員無意塑造企業(yè)文化時，中層管理人員和普通員工該怎么辦呢?

　　“當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，中層管理人員有責(zé)任向老總建言，當(dāng)然不是簡單的帶著問題，同時也是帶著解決方案。因為中層管理人員是老總和員工之間的橋梁。”林國榮教授說。在我們愿景集團培訓(xùn)企業(yè)中層管理者的時候，我們所強調(diào)的是“因和果”，即是讓他們清楚他們一個行為的效果是怎樣的，企業(yè)文化建設(shè)滯后的后果是什么，這是中層人員也應(yīng)該考慮的問題。而對于普通員工，我們所強調(diào)的是“對和錯”，即是讓他們清楚什么該做什么不該做。只有每個人都清楚自己的角色和目標(biāo)，團隊協(xié)作才能順暢。

　　“Clearrole，Clear goal(清楚自己的角色和目標(biāo))也就是清楚了自己責(zé)任的時候，從員工到企業(yè)老總都看到自己clear roleclear goal(清楚的目標(biāo)，清楚的責(zé)任)，就不需要為自己的過錯找借口了。那么每個人都要付出100%的努力才能做出100%的結(jié)果。”林國榮教授說。

專家說法：老板要的結(jié)果，50%或來自員工的借口

　　林國榮教授告訴記者這樣一個方程式：努力+故事=結(jié)果。作為老總，總是想要100%的結(jié)果，不過這個結(jié)果卻不一定是100%的努力，是可以有水分的，因為員工可能只付出了50%的努力，另外加上了50%的故事(借口)。而如果員工只付出了30%的努力，他就需要編出70%的這樣那樣的借口來應(yīng)付老板。