一項(xiàng)針對(duì)全球132位企業(yè)高管的調(diào)查顯示，并購失敗的原因主要包括：文化不相容、高估協(xié)同效應(yīng)、新的企業(yè)不具備實(shí)施變革的能力、不能管理目標(biāo)企業(yè)等。

　　其中，文化不相容因素以57%的比例高居第一位。可見，失敗的文化整合常常是并購失敗的主要原因，而由于中西方公司間文化存在著的較大差異， 這個(gè)問題在中國尤為突出。另外，外國企業(yè)管理層也對(duì)文化整合沒有足夠的重視，他們對(duì)于如何選擇恰當(dāng)?shù)奈幕�整合方法束手無策。

　　我們首先要了解中西企業(yè)管理思維模式的差別，因?yàn)槠髽I(yè)文化差別背后往往是管理思維的差別，管理思維是企業(yè)文化的核心所在，而最根本的差別是邏輯思維與辨證思維的差別。

　　西方人多慣邏輯思維。受這種思維模式影響的人往往認(rèn)為一個(gè)命題不可能同時(shí)對(duì)或錯(cuò)，要么對(duì)，要么錯(cuò)，無中間性。通常我們說他們是“非此即彼”的思維。受此影響，其企業(yè)文化模式相對(duì)簡單，通常提出幾點(diǎn)核心的價(jià)值觀，然后在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下將管理理念在管理體系和流程中全程貫穿，就可以做到理念聯(lián)系實(shí)踐，文化落實(shí)行為。中國人強(qiáng)調(diào)辨證思維，從世界的變化性出發(fā)，認(rèn)為世界永遠(yuǎn)處于變化之中，沒有永恒的對(duì)與錯(cuò)。此外，中國人所推崇的中庸之道認(rèn)為任何事物存在著適度的合理性。但中國企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀依然停留在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段，許多企業(yè)對(duì)于科學(xué)管理的認(rèn)知比較粗淺，更談不上文化管理的階段。

　　這種差異，我們可以從具體的業(yè)務(wù)實(shí)踐中窺得一二。

　　例如，在采購環(huán)節(jié)，西方企業(yè)往往有著公開透明的招標(biāo)流程，而“關(guān)系”則在中國企業(yè)的采購過程中發(fā)揮著一定優(yōu)勢作用。在授權(quán)方面，西方企業(yè)偏向分散化，而中國企業(yè)偏向集中控制—審批權(quán)通常掌握在一個(gè)或兩個(gè)重要人物手中。在人力資源管理方面，適當(dāng)?shù)目刂品秶�是西方企業(yè)較為推崇的，而等級(jí)制在中國企業(yè)的管理中尤為明顯。此外，西方企業(yè)的公開的雙向溝通模式對(duì)于信息的流動(dòng)及效率起著至關(guān)重要的作用，而中國企業(yè)的溝通則以遵照指示為重要形式。在績效評(píng)估方面，西方企業(yè)根據(jù)明確的職位描述以及員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行考核，而中國企業(yè)的績效評(píng)估則根據(jù)資歷來確定。

　　跨國企業(yè)在華進(jìn)行并購業(yè)務(wù)時(shí)，由于上述文化差異，并購及被并購方難免產(chǎn)生不同的思維模式。

　　某案例中，外資收購方的高管描述雙方管理團(tuán)隊(duì)的措辭就很鮮明地體現(xiàn)了這種思維模式的差異。他是這樣描述外資收購方團(tuán)隊(duì)的：服從全球模式、有序增長、決定流程長但清晰、采納多方意見、數(shù)字決定。而對(duì)于中資被收購方的描述則是這樣的：中國式、迅速、創(chuàng)業(yè)精神、高速增長、無畏、創(chuàng)新、快速模仿、由人決定。

　　在并購過程中，跨國公司試圖把各個(gè)地區(qū)間的商業(yè)模式和流程標(biāo)準(zhǔn)化，并想把其管理體系完全應(yīng)用于并購來的中國公司，卻很少進(jìn)行本土化。

　　他們通常按照西方標(biāo)準(zhǔn)去假定當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)和員工的技能以及思維模式。為了獲得穩(wěn)整合以及預(yù)期協(xié)同的趨勢，西方公司通常需要當(dāng)?shù)芈殕T快速采用西方管理體系和流程，但忽略了有計(jì)劃地培訓(xùn)和員工指導(dǎo)。大多數(shù)當(dāng)?shù)刂袊�人�?duì)西方文化和教育了解很少，通常很難在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)這些思考和行為的新方法。此外，沒有考慮當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的能力和思維方式的激進(jìn)計(jì)劃，通常會(huì)造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是，對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略的不同解釋可能會(huì)導(dǎo)致糟糕的業(yè)績。因此，外國公司應(yīng)該理解在中國建立穩(wěn)定的商業(yè)，需要時(shí)間和極大的耐心，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來教導(dǎo)當(dāng)?shù)芈殕T。中國職員可能因?yàn)檎Z言障礙以及不同的工作和溝通風(fēng)格而感到疑惑。他們會(huì)考慮：我的未來如何?我能否認(rèn)同新公司的價(jià)值、愿景、目標(biāo)?事情將如何發(fā)展?發(fā)展是否如我所愿?要避免水土不服，良好的人力資源管理計(jì)劃應(yīng)該在整合階段盡早開始并執(zhí)行。