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企業(yè)文化落地從個(gè)人到組織的轉(zhuǎn)變

2024-06-02 06:56:41 大風(fēng)車考試網(wǎng)

  很多成長型企業(yè)在由小至大發(fā)展過程中,都會(huì)面臨這樣的問題:創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長,企業(yè)文化傳承難,凝聚力和員工離職率成為很大的問題……這些問題是否可以規(guī)避、解決?本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。

  企業(yè)文化是指企業(yè)價(jià)值觀在其指導(dǎo)、經(jīng)營哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說,它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化中逐步形成的、具有本企業(yè)的價(jià)值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境,以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

  對于很多成長型企業(yè),他們面臨的情況實(shí)際上是企業(yè)文化如何落地的問題,就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價(jià)值觀層面的文化理念,融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中去;把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營與管理活動(dòng)和過程中,融入到員工的工作和任務(wù)中,從而引導(dǎo)并推動(dòng)企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

一般說來,初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開企業(yè)的三個(gè)特征:

  一是人員素質(zhì)較為相。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價(jià)值觀、奮斗目標(biāo)、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為慣等方面相似程度較高,個(gè)體間的文化趨同一致,否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎(chǔ)較好。

  二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小,只有依靠團(tuán)隊(duì)整體力量才能度過生存難關(guān)、謀求發(fā)展。縱觀各成功的企業(yè),無不是有一支空前團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。因此強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ),也是落地的基本保障。

  三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機(jī)會(huì)也相對較多,容易互相影響、形成團(tuán)隊(duì)文化。值得注意的是,這時(shí)的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺中形成的,企業(yè)里并沒有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注,在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因?yàn)闆]有服務(wù)質(zhì)量,客戶就不買賬,就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員息息相關(guān),不這樣做就不能存活,更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導(dǎo),執(zhí)行起來也并沒有那么困難。

  而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先,人員數(shù)量快速膨脹,層級隨之增多。其次,人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì),除了專業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的不同外,更重要的價(jià)值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個(gè)體特征從更深層次影響著個(gè)體對企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次,心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長,持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài),把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后,逐漸向職業(yè)化發(fā)展,心態(tài)也更加職業(yè)化。

  在“人”發(fā)生了變化之后,有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業(yè)人員情況的變化,還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說,在初創(chuàng)期,企業(yè)總共十多個(gè)人,老總很容易與每個(gè)人進(jìn)行交流,甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業(yè)壯大之后,老總就算是有這樣的意愿去做,也沒那么多時(shí)間與精力。這時(shí)就需要更有效的渠道、機(jī)制來替代或者補(bǔ)充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變,或者事變的不到位,就導(dǎo)致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問題。

  我們認(rèn)為,要解決企業(yè)文化落地越來越難的問題,關(guān)鍵要通過機(jī)制(制度、流程等)這些“事”的調(diào)整,把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力,落實(shí)到組織中的每一個(gè)崗位上,而不僅僅是人的身上。實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從個(gè)體的文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w的組織的文化。

企業(yè)文化落地的過程簡單來說有三個(gè)步驟:

  第一步:在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延,提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。

  企業(yè)文化其實(shí)一直蘊(yùn)藏在企業(yè)之中,但會(huì)存在兩種情況:一是沒有形成明確的概念;二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前,首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

  第二步:對當(dāng)前企業(yè)文化的狀況做出評估。

  就如同醫(yī)生先號脈,了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)而解決問題。這一步中較為重要的是結(jié)合企業(yè)情況建立合理評價(jià)指標(biāo),這也是今后評估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

  第三步:確立行為規(guī)范,進(jìn)行形象宣導(dǎo)。

  這其實(shí)是制定落地改進(jìn)辦法的過程。好比是醫(yī)生號完脈,給病人開的藥方。這一步是整個(gè)過程中最艱巨的一步。我們認(rèn)為,行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實(shí)到企業(yè)的制度層面,通過流程、規(guī)章制度來規(guī)范個(gè)體行為。通過組織管理的能力,企業(yè)文化建設(shè)才能持續(xù)落實(shí)。當(dāng)然,文化的宣貫不僅僅是制度的事,也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動(dòng),二者缺一不可。

在執(zhí)行過程中,我們認(rèn)為需要注意以下幾個(gè)方面:

重視制度的建立

  企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化,同樣是總經(jīng)理的角色,頭三年張三用空路落實(shí)企業(yè)文化,后三年李四又用海路來落實(shí),再五年王五用陸路來落實(shí)企業(yè)文化。在這個(gè)過程中,企業(yè)文化的落實(shí)路徑?jīng)]有持續(xù)性,效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的,必須依托于管理制度,把落地工作流程化,那么無論擔(dān)任總經(jīng)理的是張三、李四還是王五,都能按同一路徑推行下去,并且能夠不斷優(yōu)化流程,臻于至善。這樣,企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

在建立制度的時(shí)候,建議考慮如下原則:

  制度與企業(yè)文化理念相匹配。

  就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的,要及時(shí)修正和調(diào)整。比如規(guī)范企業(yè)語言,使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理,這種對稱謂的規(guī)范,就與其倡導(dǎo)等、開放的企業(yè)文化一致。

  保證權(quán)責(zé)利對等。

  明確相關(guān)部門和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上形成集責(zé)任、權(quán)限、考核、獎(jiǎng)懲于一體的管理機(jī)制。例如公司提倡共享的文化,那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評,最后落實(shí)到具體的獎(jiǎng)懲上。如果只是監(jiān)督,沒有考評、沒有獎(jiǎng)懲,那文化就難以落地。

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