事實上，期幾項對全球高管進行的調查顯示，維持全公司一致的企業文化是高管們面臨的最大挑戰之一。然而，我們的研究顯示，強勢的全球性文化不是規則，而是特例。公司在全球進行擴張的同時，企業文化通常跟不上擴張的腳步。企業文化通常太過以總部為中心，很難將地理位置分散的各個分部凝聚起來，或者是在全球化的混亂中分崩離析了。

　　我們已經對跨國公司的企業文化進行了12年的研究，并采訪了10個跨國公司的250名高管，我們發現，很少有公司能夠成功建立既具有全球統一性又能靈活適應各分支機構的企業文化。基于我們的研究和其他一些研究，我們發現了至少兩個主要障礙。一個障礙是以總部為中心的思維定勢：公司通常認為，建立企業文化是由企業總部為主導的單向過程，這一理念從諸如“文化轉移”和“文化散播”之類的常見術語中可見一斑。與此同時，核心價值通常產生于企業總部，并不能反映和整合不同的文化影響。

　　第二個障礙是，將全球文化以死板的直線形式從“弱”到“強”進行排列。這種方式太過簡單粗暴，難以捕捉跨國公司復雜的文化模式——可能通過地理位置較遠的分支機構形成強勢的文化“島”。基于這些模式，我們的框架研究顯示，全球化公司的企業文化可以大致分為三個級別：核心價值和實踐方式在公司內部通用、核心價值本地化、將核心價值和本地文化相結合的持續多方向過程。我們的框架研究將全球文化分為四大主要模式：先鋒派、前哨派、迷失派和全球性文化。

先鋒派文化

　　一些公司擁有一套在企業總部定義明晰、為員工共同奉行的核心價值，但是海外分支機構的員工對這些文化的認同感較弱，有時候甚至完全不知道這些文化的存在。如果有任何本土性修改的話，也通常是由總部發起，背后的推動力量是推行企業文化中遭受的挫敗而非對本土文化的尊重。先鋒派企業文化可使公司運營受管制的分支機構，并對收購的企業進行快速整合。然而，對全球性價值和本地價值之間的思考幾乎不存在。

前哨派文化

　　在一些全球化公司中，在文化碎片的海洋中存在著一些強勢的文化島。這些“前哨”是在本地高管們領導下的成功分支機構，這些高管成功地創建了本地化的強勢企業文化。但是由于全公司內文化碎片的存在以及企業領導力的缺乏，無法將這些分支機構的強勢文化與其他分支進行共享。

迷失派文化

　　迷失派文化在正經歷混亂的跨國公司中較為典型，可能是與商業環境和全球競爭力變化、機構重組或兼并或收購等有關。這種情況下，企業總部或分支機構都沒有戰略性方向。員工通常對管理層失去信心，對企業未來的方向產生迷惑。

全球性文化

　　擁有強勢全球性文化的公司通常擁有一套為全球員工所信奉的核心價值。這些價值通常反映了該公司全球各地分支機構價值的不斷融合，它們構筑了公司全球性文化的基石，也是指導各分支機構的標尺。不過，擁有共同的價值觀并不意味著本地特有價值被忽略。事實上，對本地文化的尊重非常關鍵。可將核心價值視作對全球性文化進行本地化闡釋的參數。

　　我們的研究顯示，全球性的文化模式是一個特例。創建全球性企業文化要求打破以總部為中心的思維定勢，從全球各分支機構中存在的文化中汲取精華，并將這些不同的文化價值整合在一起。全球性文化不能只從企業中心發源，也不能由單一的組織——如人力資源部門——進行傳播。因此，公司應該在全球設立多個文化樞紐，這樣便能將各種不同的組織和機構以及員工納入到創立強勢全球性企業文化的過程中來。

　　通過設立文化樞紐，公司就可利用不同地理位置、不同功能部門及團體中的文化精粹。大部分公司已經設立了文化樞紐，但員工們并不知道這些樞紐的存在，或是樞紐的利用率不高。為打造公司文化樞紐，高管們應該尋找那些至少有一種核心價值被共同信奉、實踐和恰當本地化的場所，且這些場所適合將這些價值推行到各個分支機構中。

　　我們應該注意到，文化樞紐應該是動態的;換言之，它應隨著人事變動或戰略變化而變化。文化樞紐的兩個主要共同點是：它們體現了全球化公司所希望擁有的企業文化價值，并且它們擁有加入“文化工作”的熱情——“文化工作”將有助于將企業價值本地化并使公司所有員工共同信奉這些價值。

　　通過此類“文化工作”，跨國公司便能界定必須在全球各分支機構中進行共享的核心價值，并學習在不同的文化背景下對其含義進行闡釋。建立起強勢全球性文化的公司不會回避對其核心價值的評估和重新定義，也不會將此過程視為示弱的標志。有一種看似矛盾的觀點是：強勢全球性文化和基于靈活地基系統的穩固建筑結構不無相似之處。