很多時候，任何想要改變企業文化的念頭似乎都是徒勞的，更別提要重建企業文化了;現狀的影響力最終會反彈，粉碎這方面的努力。

　　我在領導NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)轉虧為盈的過程中，了解到這點;NPS是生物科技公司，目前專注于罕見疾病的療法。要挽救這家有20年歷史的公司，我必須讓它采用初創公司的運營做法。在這個過程中，我想出了六個原則，這些原則也可以幫助其他公司改變文化。

　　首先，讓我說明一些背景。NPS在2006年遇到嚴重問題。我們的試驗性新藥(此藥物攸關公司未來的命運)，未能獲得美國食品藥物管理局(FDA)的批準。隨著公司陷入危機，開始采取大幅緊縮措施，包括裁減80%的員工。留下來的人員既苦惱又焦急。

　　我于2008年接任CEO后，立即發現NPS必須脫胎換骨。我的首要之務是執行一個新策略：聚焦于罕見疾病上，做法是改變我們既有資產的用途。我們再也負擔不起追求重大流行病的治療用藥。因此，我改變了商業模式：使NPS從完全整合的制藥公司，轉變為保留關鍵技術專長(如醫學開發專家、法規事務和技術營運領導、質量保證/控制)，也保留了項目管理的部門，然后把所有其他運營活動都外包出去。

　　新的NPS需要具有創業精神、創意和合作的文化。我必須確保同事們以最大的效率一起工作。我回想過去25年在大型制藥公司和私募股權公司工作的經驗，思索我很喜歡的工作環境，并寫下對我很重要、我認為對NPS轉虧為盈也攸關重大的基本價值觀：誠信、尊重、卓越、個人的責任感、團隊精神和樂趣。

　　(點評：1.“個人的責任感”和“樂趣”，此兩項價值觀罕見于國內企業，但卻非常有新意以及現實性。2.企業文化價值觀的另一種來源方式是發動全體員工研討，自下而上構建。個人認為這種方式雖然在表面形式上體現了民主，但往往只能得到四八穩的庸結果，反不如高層直接拍定有力度，有效果。另外請注意這是一家醫藥企業，企業價值觀里居然沒有“創新”、“專業”、“質量”---很可能這些價值已經在公司內部廣泛達成共識，故無需特別再提。)

　　這些核心價值觀有助于重振公司。目前我們正在成長：我們有一項已獲核準的產品(Gattex)，用于治療有短腸癥候群、依賴靜脈輸入營養的成人;還有第二項產品已送FDA審查中;而且我們在國際上不斷擴展。

　　當然，任何人都可以寫下一些字，稱之為價值觀，然后沒有帶來任何變化。必須確實采取一些行動，才能讓那些文字轉化為真正的企業文化。我相信，我運用在NPS的這些原則，在其他公司也能奏效。

　　用簡單語言來定義價值觀。文字對不同的人意味著不同的事情。因此，要緊的是，用來定義價值觀的字詞必須是簡單、清楚的，而且容易被相關人員理解，不是術語。這樣就沒有余地可對價值觀做有創意的(錯誤的)解釋，并可避免使用具有不同含義的詞語，或無法翻譯成其他語言的詞語。(點評：同意。我問過很多企業分管企業文化建設的經理人，“你能完整背出公司企業文化價值觀么?”結果是多數不能，或是結結巴巴，可以想見其公司其他員工對企業文化的態度。企業文化價值觀表述如過分追求系統全面，泛泛而談，容易出現這個結果)。

　　不要把價值觀作成匾額掛在墻上。把價值觀掛在墻上會貶低它的重要性，并讓人誤以為這些價值觀已完成。價值觀必須內化并展現在生活中，不是掛在墻上。若要建立擁有人人欣然接受的價值觀的企業文化，需要以身作則的領導、人際的溝通和持久的關注。(點評：同意。企業文化強調什么，往往意味著公司現階段缺少什么。這是很多管理者不愿意承認的一點。一家企業如果真正把“團隊合作”視為價值觀，必須首先承認公司在團隊合作中存在障礙)。

　　教導員工價值觀的含義。這必須來自上層。高管團隊和我將這些價值觀納入我們的工作方式，以及各層級的溝通中。若要建立以價值觀為導向的文化，核心就在于誠信。(點評：高度同意。企業文化必須是“一把手工程”。鼓吹了很多年的“學習型組織”，在多少家企業真正實現了?“灌輸型組織”恐怕是多數中國企業走得通的路徑)。

　　招募天生傾向于實踐你的價值觀的人員。這并不是說要招募相同的人!這只是意味著，要廣泛招募天生接受那些價值觀并成為榜樣的個人。與公司文化的契合度，與技術能力同樣重要。再說，企業的文化是一種選擇，不同的人員在不同的文化中找到個人的成就感。只要確保你找出并留住那些能夠在你公司文化中成功發展的人。我們在面試過程中，納入對應聘者價值觀的評估，根據這些資料向推薦人查證，而且很倚重推介引薦。(點評：難!大多數應聘者在面試中都有“表演性”，HR是否有能力對應聘者價值觀做判斷?即便可以，有多少HR僅僅因為“價值觀不匹配”就敢把高技能人員拒之門外?此點對HR的專業能力和權威要求極高，多數企業恐無法做到)。

　　使價值觀成為績效考評的主要工具。若要提倡企業文化，最強有力的做法就是把遵循企業價值觀和個人的薪酬掛勾。在NPS，價值觀的評估和評級，對加薪和長短期的獎勵有直接且顯著的影響。雖然招聘有時會犯錯，但績效考核會突顯出那些缺點，并讓經理人和員工有機會糾正錯誤情況。如果改進計劃未能產生成果，就必須讓那個經理人或員工快速離職。即使是NPS領導團隊中的主管，如果不接受我們的價值觀，也必須走人。(點評：反對。中國企業其實早就在執行這一條了，國企干部的“德能勤績廉”考核，就是以上思路的實踐，但效果如何?中國“人情社會”背景下，強行把企業文化和績效考評做“硬掛鉤”，很容易導致企業文化考核變成“送分項”。績效考核只是管理的手段之一，千萬不要試圖通過績效考核實現所有的管理意圖)。

　　你的價值觀必須是沒有商量余地的。我一再看到經理人容忍不可接受的行為，因為他們認為那個人的技術專長極為重要，這種短視作為會招來災難。個人的專長不能替代消極態度、喪失信譽以及整個組織內無法接受的其他行為。你容許例外的那一刻，就注定要失敗了。(點評：恰恰相反，企業文化價值觀是偏“軟”的管理手段，事實上存在大量模糊地帶。何謂“無法接受的行為”，本身即帶有很強的主觀性。這樣的觀點，做口號可以，實則難以操作。一位銷售人員報銷費用單據中，出現了連號的出租車發票，是否應視為“不誠信”?處罰手段是口頭警告?罰款?降級?還是直接開除?一位抗拒加班的員工，是否就可以貼上“不敬業”的標簽?領導開會時遲到了兩分鐘，是否是可以容忍的?文化價值觀在實踐中，恰恰存在大量的“商量余地”。企業需要以實際的案例與細化的規則，體現文化價值觀管理的尺度與分寸。比如美國強調言論自由，可以算是“核心價值觀”了，但現實中并不僵化，完全斷絕商量余地。大量的判例和司法解釋構成了這項價值觀的實踐基礎)。

　　本文作者弗朗索瓦•納德/文(弗朗索瓦•納德博士 (François Nader)是NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)總裁兼CEO)