曾應客戶邀請，與北京中心合伙人代維昭一同前往一家日資企業做管理義診。從該企業人員的工作方式、迎來送往、舉手投足間無不告訴我們，這是一家典型的日資企業，中高層的中方人員的行為舉止都已經日本化。

　　該日資企業屬于中小型、家族式企業，10多年前進入中國市場，與中方的某上市公司共同生產稀土類永磁金屬，提供給日本國內的企業。那時，依靠自身帶來的先進的生產技術與設備，遙遙領先于國內的同行業企業。在上世紀90年代中期，工人的工資就已經達到1200元左右。

　　在本世紀初，中方的控股權已經大部分賣給了日方，日方股權比例達到85%以上，中方只保留了象征性的股權比例。主要的生產經營活動早已由日方全面負責。時至今日，10多年過去了，工人的工資依舊，工廠的銷售規模與當初進入中國時相比無多大改善，客戶也主要是日本國內的老客戶，或者這些老客戶在中國的企業。

　　而這十多年間，國內的同行業企業依托蓬勃發展的國內市場，不斷吸引人才、改進設備、工藝，拓展市場，從產銷售規模等指標來看，該日資企業在國內同行業中的地位已遠遠落后于國內企業。

　　由于工資水與國內企業相比也存在較大差距，普通工人沒有積極性，作業現場存在大量的出工不出力的現象，許多工作經常需要“加班”才能完成;人員流失的現象也比較嚴重，日方總經理不得不提高新招聘管理人員的工資才能從市場上吸引到所需的人才。

　　雖然中方的中高層人員都是在日本有過留學經歷，或在企業工作多年，從各方面來看日本化程度已經較深，但涉及財務、技術、銷售渠道等核心環節，企業的秘密仍然緊緊地把握在日本籍人士手中，中方的最高級別領導都毫不知情。從情況介紹來看，與歐美企業有很大不同，日籍管理人員常的各項活動都局限于日本人自己的小圈子范圍之內，很少與中方人員交往。負責工廠管理的日方人士，對基層的了解要通過翻譯，通過別人的眼睛與耳朵，而不能與一線打成一片，了解一線的實際情況。與公司的中方高層，也很難通過協商的方式，共同探討解決問題的出路。

　　日本人很有禮貌，但民族的性格使之將自己的內心緊緊地封閉起來，不向外人開放。這恐怕是多數日本企業所面臨的共同問題。不與中方人士打交道，就無從了解國內市場，建立起能適應中國國內市場狀況的銷售渠道，拓展市場;無從深入基層，了解企業所面臨的最重要、緊迫的問題何在;無從與公司的中方中高層人士團結一致，以集體的智慧解決經營管理中出現的難題。僅憑對現場問題的一知半解，根據日本國內的經驗，想當然地管理企業，焉有能做好企業之理?

　　這十多年來，該日資企業的發展遲緩，恐怕不單純是經營、管理、戰略決策方面的問題，更深層次地反映了日資企業所面臨的通病。就我看來，如果日資企業的最高決策層，如果不改變自己封閉的民族性格，恐怕日資企業的本地化，實現戰略轉型還有很漫長的路要走。