隨著企業規模的擴大，中間型企業發現：曾經引以為傲的創業文化逐漸消退，取而代之的是“質疑文化”和“功利主義”;曾經是中流砥柱的公司元老開始不思進取，他們在焦慮不安中成為企業變革的“絆腳石”;創業階段“事后算賬”的分配慣變得不合時宜……

　　從創業階段一路走來，中間型企業在進行戰略變革與組織架構的變革的過程中，企業賴以生存的文化基礎發生轉變，轉變過程中價值導向的模糊勢必引發行為方式的沖突，甚至人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構，如果對轉變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發信任危機和消極對抗。因此，進行企業文化變革已經成為中間型企業的不二之選。可以說，文化是企業最難復制的核心競爭力，文化變革是企業變革中難度最大的一環，只有完成了這一層面的升級和價值重構，中間型企業才能真正從青澀走向成熟。

　　「案例1」趙總是Y公司的銷售總監，他是名副其實的“元老”。不過，最趙總心情不好，一向對他器重有加的林老板忽然對他心生不滿。這主要是因為，趙總是個“很江湖”的人，對“自己人”總是很照顧，但對異己則予以排斥、攻擊。由于趙總導致了公司的內耗，林老板認為他“在觀念上已經不能帶領這支銷售隊伍完成轉型”。

　　王總是Y公司的研發總監，曾為公司立下過汗馬功勞。也許是他曾在外企工作過的緣故，王總遇事喜歡依據制度和流程，有時候乎教條。這讓Y公司的老員工們很不適應，不少研發人員甚至因為和他合不來提出辭職。王總幾乎成為研發部門的“公敵”。

　　林老板眼看王總和趙總這個樣子，心中難免生出一絲傷感。公司上市之后，曾經和自己一起創業的老員工們似乎在一夜之間失去了工作的激情，無論林老板怎么苦口婆心，都難以喚起他們的信心和斗志。為了激活“休克魚”，林老板不惜重金引進一批職業經理人，然而新老人員之間的沖突超乎林老板的預料，這導致Y公司在業績上連續兩年徘徊不前，林老板心急如焚。

激情歲月緣何往事如煙

從“創業文化”到“質疑文化”

　　像林老板一樣，很多中間型企業的都被一個問題所困擾：那便是企業文化退化。在創業階段，企業通常具有“艱苦奮斗、積極進取、隨需而動、只爭朝夕”的文化氣息，員工充滿激情，很少計較時間和精力的投入;發現客戶有新的需求，員工們總是竭盡全力提供解決方案。

　　然而，伴隨著企業從小到大，中間型企業的往往會發現，過去引以為榮的創業文化已經漸漸消退：雖然“客戶導向”還被大家反復提起，但漫長的流程和內部扯皮卻讓客戶感受到輕視;員工曾經的創業熱情也不復存在，取而代之的是“質疑文化”，任憑公司確立多么宏偉遠大的愿景，員工似乎都半信半疑，遲遲不愿意行動;與創業時期相比，他們在收入報酬和權力地位上斤斤計較。

　　文化退化現象在中間型中高層管理干部身上表現得最為突出。幾乎所有的中間型企業都有一些“問題中層”，一如案例1中的趙總和王總：在企業眼里，許多中層管理人員不能充分理解高層的決策意圖，且執行力差，跟不上企業發展的要求;基層員工則抱怨這些中層管理人員官僚主義嚴重，不能公公正地對待下屬;這些中層管理人員之間也爭權奪利、互相傾軋，在企業內形成一個個“山頭”，成為企業發展的“毒瘤”。

中間型企業文化退化的成因

　　為什么中間型企業文化會退化呢?這與企業在不同階段需要完成的戰略與組織轉型互為前提、緊密相關。

　　在創業階段，企業擁有的資源和機會有限，很難做出長遠的規劃和安排，為了生存下去，必須著眼于現實的機會，在價值導向上通常表現為機會主義甚至功利主義;在企業內部人際關系的整合上，由于組織上的高度不確定性，很難建立起正常的組織關系，往往需要借助于許多非組織關系，比如同學關系、親屬關系、老鄉關系等，這些非組織關系中承載的信任與信譽，構成了創業企業最重要的資源。創業企業在發展過程中，這些交織在一起的各種非組織關系得以逐步強化和深化，與逐漸形成的組織關系相結合，形成創業企業特定的倫理次序、利益和人際結構。這一時期的企業，與其說是一個組織，不如說是一個群體，這個群體的維系以個體利益最大化為基礎。

　　然而，這種群體狀態很難長期持續下去，其開放性不足的缺陷也制約著企業規模的擴張。因此，中間型企業必須完成企業從群體狀態向組織狀態的蛻變。在這一過程中，企業曾經賴以生存的文化基礎發生轉變，轉變過程中價值導向的模糊勢必引發行為方式的沖突，甚至是人際沖突，而基于原有文化基礎上的信任關系也需要重構，如果轉變過程缺乏必要的引導與管理，必然引發信任危機和消極對抗。

文化變革的“三大轉變”

　　這種蛻變是艱難的，充滿痛苦和風險的。在這一過程中，企業必須完成以下轉變：

　　首先，決策基礎的轉變。

　　企業在創業之初，很少能基于長遠建立決策規則，包括創始人在內的創業成員們往往都以自身利益的最大化為導向進行決策，由個體利益最大化決定企業的發展，中間型企業的管理層必須從企業的永續經營出發，定義企業的長期存在的價值和理由，進一步演繹決策和內部協同規則，以及外部關系準則，企業成員個體利益的獲取必須以這些價值規則和準則為基礎。

　　其次，協同規則的轉變。

　　大企業以高度專業化的分工為基礎，企業的成長過程是分工深化的過程;企業由群體狀態向組織狀態的轉變，是企業成員不斷深入分工協作關系的過程。創業企業中，基于心靈的非正式組織關系占主導地位，中間型企業則要構建基于組織目標的契約關系，確立起大企業的文化基礎。這種協同規則的重構過程伴隨著內部價值排序的調整、利益關系的重構和等級次序改變，阻力和難度都是巨大的。

　　再次，文化變革中信任關系的轉變。

　　著名管理心理學家埃德加。沙因曾經指出，企業文化的功能之一是降低員工的焦慮感，在熟悉的文化環境中，員工對合適的行為慣和思維方式已經駕輕就熟，一旦啟動企業文化變革，企業現有的價值準則勢必發生改變，員工將會感覺到生存和學習上的雙重焦慮，既擔心在新的文化環境中個人身份地位的降低，也擔心無法通過學習獲得新的環境下需要的技能。如果企業不能有效緩解員工在變革中的焦慮，勢必會破壞變革推動者與員工之間的信任，威脅變革的成功。