企業文化，或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

我把創新企業按照企業文化分為三類：

　　谷歌、3M是同一類型的創新企業，它們的創新推動力來自每一位工程師，它們吸引很有創意的工程師加入公司，這些工程師都可以自由選擇自己喜愛的研發項目，從而最大限度地發揮自己的創新能力。它們把研發結果報告給管理層，經過市場分析及評估，有潛力的項目會得到公司的投資，把項目發展為新產品或新業務。

　　這一類型的創新公司的文化是注重成果，不注重流程，注重鼓勵自由發展，完全不可容忍從上到下的控制。這類公司持久發展的關鍵有兩點，一是吸收最優秀、最有創意的人加入，二是具有判斷項目市場潛力的能力。

　　第二類是以蘋果、微軟為代表的創新企業，它們的創新推動力來自它們的總裁。這些公司也聘請有創意的工程師，但公司的大方向由總裁定，這些有創意的工程師可在既定的范圍內創新。這類創新公司的文化也是注重成果，不大注重流程，注重領導而不是控制。這類公司持久發展的關鍵是總裁的領導能力、遠見，以及他吸引優秀人才加入的能力。

　　還有一類創新公司，如豐田、本田，它們的創新推動力來自那些從實際體驗中發掘出的有價值的改革新意。這類型創新公司的文化也是注重團體合作，不斷從工作中優化流程，而且不太注重控制。這類公司持久發展的關鍵是企業把員工看做重要資源，員工互相學習達到心意相通的境界，建立流創新能力。

　　從這三種類型的創新公司的管理文化來看，第一類不適合中國的文化，而第二類、第三類創新公司的管理文化與現在中國企業文化比較相，其中第三類比較適合流創新。在2007年，我與一位博士生進行了一項研究，我們考察了當時成功的中國高科技信息行業企業，我們發覺它們的公司結構都似于第二及第三類的混和，而它們的領袖所作的是用有創意的模仿來制定公司的發展方向，我們簡稱它為“領袖—執行”創新型。我認為，最適合中國企業實行源創新的公司管理文化是“領袖—執行”創新型，這種公司由領袖團和執行團這兩個組團構成。

中國公司如何建立源創新文化

　　領袖團的管理有如第二類創新公司，領袖團的領導通過宏觀的研究及分析，定下源創新的大方向及創新的范圍，領導者及高級管理層都要對兩面市場商業模型有深刻認識，有能力應用這個模型來策劃及推動源創新，而且主動與兩面市場的關鍵成員建立戰略關系。執行團的管理有如第三類創新公司，中層經理是執行團的管理者，他們要對兩面市場有些理解，能夠設計一些新流程來配合領袖團推動的源創新。通過執行這些新流程，執行團的成員從實踐中增加對兩面客戶的了解、建立良好的客戶關系、通過流創新的配合來加強兩面市場的相對網絡效應。這類公司持久發展的關鍵是領袖要有領導能力、有遠見、對兩面市場商業模型的深刻認識，以及有一群能干而且能配合的中層管理人才。

　　要從流創新及流程管理文化轉為“領袖—執行”源創新文化，企業可先從中國熟悉的小市場分段開始，以企業本身的核心資產及能力為支點，成立一個獨立部門以兩面市場模型推動一個新理念來開拓該市場分段，與此同時，企業的原有事業仍然可以照常營業。要促使這個獨立部門成功，最關鍵之處是企業能投資建立一個獨立部門，放手讓這個部門的領袖自由發展這個臺，以兩面市場模型推動源創新理念。但因為這與傳統的流程管理文化有沖突，所以很難說服公司所有的“老臣子”同意這種做法，總裁要說服董事會同意以分期投資方式來支持這個獨立部門發展：以少量投資(幾百萬元人民幣)建立這個臺(圖2)，讓這個部門的有全權用這筆投資作嘗試，來引證這個臺是否能組合一面市場的資源及能力，來滿足另一面市場的欲望及需求。當兩面市場有正向的積極反應時，這個項目的市場風險也大大減低，那時公司可再作第二次投資來致力開拓這個小市場分段。如公司資金儲備不足，它可向外籌集資金來作這個投資。

中國公司如何建立源創新文化

　　在不斷加強兩面市場的生態系統的過程中，這個部門也可通過引進新人及內部培訓，慢慢地建立“領袖—執行”創新文化，而企業也從單純價值鏈模型轉為混合型：原有業務是價值鏈中的生產環節，以產品為中心;新業務是兩面市場模型，以兩面客戶為中心。雖然原有業務仍在停滯中，但新業務的源創新可使整個企業突破，而且因為這個新業務能帶來更高利潤，原有業務也將因此得到金融支持，這些資金可投資于原有業務的流創新，建立新資源及能力，使原有業務更加有競爭力。原有業務的“老臣子”可以看到這個轉型不僅沒有改變他們慣的工作程序，沒有傷害他們的利益，反而可以給他們帶來新的價值，很多開始時未完全接受這個轉型理念的“老臣子”也會慢慢放開胸懷，自愿改變觀念，進而致力于認識兩面市場商業模型，而這個企業也會慢慢從流創新及流程管理文化轉為“領袖—執行”源創新文化。