美國通用電氣公司，簡稱cE，是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產品的品牌標志(如圖4、4所示)。

　　美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創建的電燈公司o 1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯-休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個國家經營生產，并在26個田家擁有250多個工廠，員工30萬人，銷售額與利潤長期居世界知強之前茅o 1998年7月7日成為第一家市場價值超過3000億美元的企業;與1981年相比，17年市價增值25倍。據<財富)雜志1999年全球最大企業500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業收入為1004、69億美元，利潤為四。%億美元，資產顴為3559、35億美元。

　　美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現為"GE"善于"掌握自己的命運"，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。

1、"掌掘自己的命運"

　　GE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是"使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性"、韋爾奇提出了著名的"煮青蛙"理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

　　這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，并應以此心態經曹企業。

　　韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明。羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使cE成為企業界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

　　韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的"心"和"腦"，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

　　公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用"自由辯論"的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業骨干，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷;④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的"管理階層"、"職員"、"工人"之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵的問屬

　　聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也呈企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何衡這兩者最難，能妥善地衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段：

　　第一階段，由EMS(公司選聘專業委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作"成就分析報告"、

　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

　　第三階段，將EMS制作的"成就分析報告"和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

　　上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，"這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。