“文化興企，決勝未來”。年來，越來越多的企業認識到文化管理是企業管理變革的發展趨勢，是企業可持續發展的重要途徑。

　　綜述國內外文化管理實踐，彼此各有側重，差異較大，或高層引導，或主題推進，或考核驅動……尚無定論。新形勢下，企業文化管理的內涵實質是什么?理論框架是什么?如何鍛造優秀企業文化管理模式，推動企業戰略轉型和可持續發展?這些都是值得探究的重大課題。

一、文化管理是什么?

　　企業文化管理是一種先進的管理模式，是指通過價值觀的培育和轉化，以潛移默化的形式使全體員工統一，統一行為，變被動管理為自覺行動，實現人、企業、社會的和諧可持續發展。文化管理是“沒有管理的管理”，是管理的更高境界。主要包括三方面的特點：

　　首先，以人為本。文化管理的關鍵是“人”，其管理主體和對象都是人，強調把尊重人、關心人、激勵人、滿足人、發展人作為組織管理的根本目標。

　　第二，深植管理。注重將文化理念和價值因素融入經營管理，固化于制度，應用于實踐，深入解決管理中“問題背后的問題”(QBQ)。

　　第三，支撐戰略。注重文化軟實力的轉換和提升，通過優秀文化管理模式的總結、應用和推廣，使文化軟實力成為企業核心競爭力。

二、文化管理矩陣模型

深圳海博智業企業文化管理矩陣模型

　　基于對國內外優秀企業文化管理理論和實證研究，深圳海博智業創新性地提出了契合中國企業實際的“企業文化管理矩陣”。該矩陣包括道、法、術、器四個層面，形成一個系統的、閉環的、動態發展的“四位一體”企業文化管理體系，為企業文化管理問題提供了系統解決方案。

　　道：是指價值理念，包括核心價值觀、使命、愿景，并在此基礎上拓展出企業精神、經營理念、管理理念、服務理念、人才理念、安全理念等應用理念體系。

　　法：是指制度規范，包括人力資源管理制度、運營管理流程、績效考核制度，員工行為規范等。

　　術：是指方法載體，包括領導垂范、員工關愛、氛圍營造、加強溝通、班組切入、標桿帶動等有效方法。

　　器：是指支撐工具，包括考核評估、激勵機制、IT臺等。

三、道：價值理念

　　“道以明向”。企業文化建設首先要明確方向，如果方向出了問題，就會南轅北轍，最終失敗。

　　文化管理之“道”是價值理念。價值理念是對企業道德倫理和價值追求的凝練概括，是企業發展的“生命線”和“方向標”。如果大的價值理念錯了，文化建設就沒有意義了。

　　價值理念主要包括企業愿景、使命、核心價值觀三大部分。愿景回答的是“追求什么”，是企業的理想目標和發展藍圖。使命回答的是“為何追求”，是企業存在的價值意義。核心價值觀回答的是“如何追求”，是企業員工共同的價值追求和根本準則，是不能觸碰的“高壓線”。

　　企業如何提煉設計高瞻遠矚、可持續發展的價值理念?深圳海博智業認為以下三點至關重要。

　　一是從提煉方法來看：要遵循“有機融合、體現”的原則，從時代發展要求、行業發展趨勢、發展戰略需要、地域文化特征、優秀文化沉淀、領導管理風格、標桿最佳實踐等方面綜合考究，提煉關鍵文化因子，形成具有的價值理念體系。在理念設計的過程中，必須廣泛發動員工參與，自下而上、自上而下地達成共識。

　　二是從內涵本質來看：價值理念的根本是向善、遵循商業良知。也就是說，企業在追求自身利益的同時，還要為客戶、員工、合作伙伴以及社會等利益相關者創造價值，做到共贏互利，共同發展。新時期，誠信、責任、創新、人本、協同等理念尤為重要。

　　三是從理念表述來看：價值理念要盡量簡單化，做到“三個一”：一看就能明白，一聽就能記住，一想就能認同，才能真正轉化成行動。世界500強企業的價值理念都很簡單，比如IBM公司企業精神“IBM就是服務”，迪斯尼的“給千百萬人帶來快樂”等。

四、法：制度規范

　　“法以立本”。企業文化只有與管理制度有機融合，才能支撐發展戰略，轉化為員工行為慣。

　　文化管理之“法”是制度規范，是指將企業價值理念融入管理體系、制度流程、行為規范的過程。

　　如何把價值理念融入制度規范?深圳海博智業認為可從以下四方面著手。

　　一是與人力資源管理融合。人力資源管理是企業文化管理的重要載體。要實施價值觀評估，將價值觀的踐行情況作為干部選拔、培養、考核、晉升、淘汰的重要指標，納入各級領導干部和員工的考核評價體系中，強化價值觀的牽引作用。要不斷完善員工培訓體系，完善激勵分配機制，拓寬職業發展通道，促進員工和公司共同發展。

　　二是與運營管理流程融合。加強“文化審計”，不斷完善、優化企業現有組織機構、管理模式、服務營銷、產品開發等相關制度流程體系，強化價值理念與制度流程的匹配，使企業文化真正融入到運營管理的各個方面，成為管理決策的價值標準。要針對企業運營管理在文化層面面臨的突出問題和薄弱環節，通過QC活動、課題攻關等方式，不斷研究，切實解決文化和管理“兩張皮”的問題。

　　三是與績效考核制度融合。KPI指標設置是文化落地的核心命題。要根據企業價值理念的要求，審視企業現行的績效考核制度、個人績效管理制度，著重考察現有的考核指標、考核機制是否有利于員工履行價值理念，并修訂和完善。比如，某公司提倡創新，那在KPI考核指標中就應設置“創新指標”，包容創新可能帶來的失誤。

　　四是與員工行為規范融合。一方面，要制定公司行為規范，完善員工崗位職責體系，對每一個員工該做什么、不能做什么以及相應的獎懲考核辦法等進行清晰的規定，把理念轉化為可操作、可評估的規范。比如：《華為基本法》就是有益的探索。另一方面，要成立專門機構，在一把手的領導下開展工作，強化對管理層和員工行為規范執行情況的檢查評估，保障行為規范落實。

五、術：方法載體

　　“術以立策”。大的價值理念和制度確定了，執行戰術就是決定文化管理成敗的關鍵因素。

　　文化管理之“術”是方法載體。深圳海博智業認為，企業文化管理必須找準方法載體，抓住關鍵環節，才能落地生根。以下是深圳海博智業提出的“文化管理六步法”。

　　第一步：領導垂范。領導是文化管理的關鍵。正如丹尼森教授所說：“企業文化成功與否，取決于CEO的決心和勇氣”。根據我們多年的調查和研究來看，企業文化做得最好的企業都是領導非常重視，而且很有想法。企業文化是一把手工程，需要領導做到三件事情：一是正確認識。文化就是管理，不是可有可無，不是雪中送炭，也不是錦上添花。二是高度重視。站在企業發展戰略高度來推進文化工作，不斷完善企業文化戰略規劃制定、執行、評估和動態完善機制，將文化戰略與企業整體戰略有機融合，與人力資源、營銷、服務、品牌等重要領域的規劃無縫銜接。目前相當一部分企業領導80%以上的時間都放在經營業績上，不到20%的時間用在文化建設。三是以身作則。俗話說：“喊破嗓子，不如做出樣子”，各級領導要以身作則，做好垂范，言行一致，親自宣講，做文化的忠實執行者和傳播者。

　　第二步：員工關愛。從根本上講，文化管理是人的管理，是經營人心的活動。要讓員工認同，就要做一些關注人、暖人心的事情。一是完善關愛理念。在企業價值理念的基礎上，建立關愛理念體系，倡導“激情工作、快樂生活、健康成長”的主張。二是培育關愛文化。以EAP心理援助為載體，加強人文關懷和心理疏導，促進員工和企業的共同成長。三是關注員工訴求。深入一線，采取實地調研、座談會等方法，摸清員工狀況和真實訴求，解決其最急、最憂、最盼的問題，提升員工歸屬感和滿意度。

　　第三步：氛圍造勢。氛圍營造是文化建設的重要載體，能將文化理念快速直接地的傳給員工，讓員工知道企業文化到底是什么，并起到“潛移默化、潤物無聲”的效果。氛圍營造要做到“五化”：一是草根化，貼員工特點和興趣偏好(如微博、DV);二是多樣化，打造“可視可聽可感”的傳播體系，比如文化手冊、VI展示、文化墻、文化討論、博客、OA、文體活動、媒體廣告等。三是重復化，必須反復傳播，耳濡目染。四是口號化，用簡單流行化語言。五是顯性化，讓文化隨時隨地，無處不在。

　　第四步：加強溝通。杰克韋爾奇：“管理就是溝通、溝通再溝通”。溝通是文化管理的重要環節。一是暢通渠道。充分利用面談、電話、文件、會議、網絡(OA、QQ等)、意見箱、活動、合理化建議等渠道，打破上下級之間、部門之間、員工之間的溝通壁壘。二是貼基層。各級管理者應切實加強“走基層、聽心聲、轉作風”，定期抽出一段時間深入基層、深入一線或接待員工，比如“領導接待日”、“員工生日會”、“流程穿越”等活動，了解基層真實情況、困難訴求，傾聽一線的意見和建議。

　　第五步：班組切入。企業文化源于基層，源于生產實踐。班組是企業文化落地的承載。一是探索企業文化與班組建設的有機融合，形成相互補充、相互促進、齊頭并進的工作格局。二是完善班組文化建設體系模式，有規劃、有步驟地開展班組文化創建工作。三是打造班組文化建設品牌，通過開展班組喜聞樂見的活動方式，提高基層文化執行力，實現“管理到班組，文化到員工”。例如，某通信行業省級公司開展以“星光大道”為主題，推進企業文化和班組建設良性互動，有效推動了文化在基層的落地。

　　第六步：標桿帶動。榜樣的力量是無窮的。一是選樹典型。按照“抓兩頭、帶中間”的思路，通過標桿評選、明星評選、勞動競賽等方式，選樹一批踐行企業價值理念的案例和人物。二是示范牽引。以示范單位創建為載體，完善“多級聯動、分級管理”的示范單位管理機制，推動企業文化向基層班組延伸。三是標桿管理。以標桿管理體系建設為載體，遵循“標桿+復制+創新”的原則，總結提煉和推廣優秀文化管理模式、方法、案例，開展企業文化“對標、追標、達標、創標”活動，提升整體管理水。

六、器：支撐工具

　　“器以成事”。文化管理之“器”是支撐工具和手段。主要包括考核評估、激勵機制、IT臺。

　　第一，考核評估。任何工作都要有考核評估，否則就很難執行。一是加強動態評估。建立健全企業文化評估體系，定期實施評估，實現閉環管理，促進企業文化的持續改進。目前比較權威的評估工具有：丹尼森組織文化模型、貝雷特的CTT量表等，各企業可根據實際選擇。二是加強業績考核。把文化建設作為企業考核評價的重要內容，與其他管理工作同部署、同檢查、同考核、同獎懲，確保文化工作落到實處。此外，要加強監督檢查和通報，避免“文化=包裝”的惡性循環。

　　第二，激勵機制。俗話說“重賞之下，必有勇夫”。激勵是企業文化管理的不二法寶。激勵要遵循公開透明、及時有效的原則。一是物質激勵。通過實物或金錢等機制激勵員工，包括薪酬、福利、獎金、競賽、員工積分等。二是精神激勵。通過工作肯定、表揚等方式，讓員工體會到榮譽感，比如表彰儀式、明星評選、感動人物、委屈獎等。三是發展激勵。通過幫助員工增值、職業發展等方式，讓員工增強價值感和成就感，比如競爭上崗、崗位交流、大H員工職業發展通道等。

　　第三，IT臺。隨動互聯網的發展，文化管理的信息化已成可能。要基于WEB2.0、移動互聯網等手段，搭建企業文化實踐、傳播、展示、管理的IT信息臺或網站陣地，全面支撐文化管理工作，促進優秀成果的總結提煉、交流學習和優秀文化經驗的復制推廣。

　　與世界優秀企業相比，中國企業文化管理之路仍任重道遠。事實上，文化管理并沒有固定的模式，企業需因地制宜，找準切入點和著力點，務實建設，沉淀積累，方能達到“道法術器合一”的至高境界，實現企業健康可持續發展。

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