1、 提煉與宣講

　　第一，行業(yè)特點分析。企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致。

　　第二，廣泛征求意見。企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先應該是企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業(yè)的文化。

　　第三，提煉核心理念。在很多民營企業(yè)中，如果你要是問企業(yè)老總：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎?”很多企業(yè)的老總都要思考半天，其實如果不能在第一秒就回答出答案，這時答案已經(jīng)不重要了，說明這個企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢!因此，我認為企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如海爾，“真誠到永遠”由最初的產品和品牌的理念，上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

　　第四，擴展為理念體系。企業(yè)應該有一個核心的價值理念，但基于這樣的理念，還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。比如海爾，圍繞其核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念海爾賽馬不相馬;質量理念有缺陷的產品就是廢品;兼并理念吃休克魚;研發(fā)理念用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。第五，溝通渠道建設。企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

2、企業(yè)文化制度化把制度落到紙面

　　不少民營企業(yè)的企業(yè)文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在于領導者缺乏系統(tǒng)建設企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業(yè)文化的塑造有誤解，認為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有規(guī)可依，有章可循。

3、理念故事化，故事理念化

　　第一，理念故事化。優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同，而是讓所有的員工、甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導入新的企業(yè)文化時，首先應該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內部現(xiàn)在或者過去相應的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。

　　第二，故事理念化。在企業(yè)文化的長期建設中，先進人物的評選和宣傳要以理念，注重從理念方面對先進人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。

4、有效溝通

　　第一，稱呼的藝術。企業(yè)文化要從大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。

　　第二，定期走訪、定期接見。高層管理者是企業(yè)文化的“設計師”和“牧師”，不要離員工太遠，要定期抽出時間與員工交流，傾聽他們的意見和建議，保持溝通的順暢，了解基層的真實情況，并適時地傳播企業(yè)文化。通用電器在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪。總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

　　不少實踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準則而存在，而且會在增強人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用。如海爾集團，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實。

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