，任正非在內(nèi)部發(fā)出“讓聽得見炮火的人來決策”的呼喊，從而拉開了華為由集權(quán)管理向分權(quán)管理的序幕。華為的做法告訴我們，集權(quán)與分權(quán)，只是企業(yè)兩種不同的管理模式，究竟集權(quán)好還是分權(quán)好，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)文化體系形態(tài)等具體情況來確定。

一、怎么認(rèn)識集權(quán)與分權(quán)

　　對于集權(quán)與分權(quán)的概念，我們可以簡單地這樣來理解：集權(quán)就是企業(yè)所有的決策權(quán)都集中在高層，企業(yè)下屬分支機構(gòu)沒有決策權(quán)，并將管理權(quán)上移，實行集中統(tǒng)一管理;分權(quán)就是不僅企業(yè)高層有決策權(quán)，而且企業(yè)的分支機構(gòu)也擁有一定的決策權(quán)。

　　集權(quán)與分權(quán)各有利弊。集權(quán)的好處是能夠進(jìn)行全方位的管控;壞處是權(quán)力過于集中，決策實施效率低，有的決策可能脫離基層實際。分權(quán)的好處是能夠發(fā)揮基層的主動性和創(chuàng)造性，減少環(huán)節(jié)，提高效率;壞處是容易導(dǎo)致各自為政，協(xié)調(diào)難度加大，難以形成企業(yè)統(tǒng)一的制度和企業(yè)文化體系。

　　集權(quán)與分權(quán)，是企業(yè)治理的兩種不同模式，是管理手段而非管理目的。因此，在具體實踐中，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，如何選擇集權(quán)與分權(quán)，就需要結(jié)合企業(yè)實際來做出選擇。

二、如何選擇集權(quán)與分權(quán)

　　選擇集權(quán)模式還是選擇分權(quán)模式，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模程度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化狀態(tài)四個方面加以認(rèn)識和確定。

　　從發(fā)展階段來看，可根據(jù)不同階段，選取集權(quán)或者分權(quán)：一是企業(yè)初創(chuàng)階段，應(yīng)該采取集權(quán)模式;二是企業(yè)發(fā)展階段，可采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式;三是企業(yè)成熟階段，最好采取分權(quán)模式。

　　從規(guī)模程度來看，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，選取集權(quán)或者分權(quán)：一是對小型企業(yè)，毫無疑問應(yīng)該采取集權(quán)模式;二是對中型企業(yè)，可以采取集權(quán)下的適度分權(quán)模式;三是對大型企業(yè)，應(yīng)該采取分權(quán)模式。

　　從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看，如果企業(yè)不僅規(guī)模較大，且涉及多個行業(yè)，是多元化的公司，這樣情況下應(yīng)該采取分權(quán)模式;雖然企業(yè)具備了較大的規(guī)模，但業(yè)務(wù)比較單一，屬于專業(yè)化的公司，這樣的情況應(yīng)該采取集權(quán)的模式。

　　從企業(yè)文化體系狀態(tài)來看，可根據(jù)企業(yè)文化體系不同階段，選取不同的模式：一是企業(yè)文化體系沒有建立，必須實行集權(quán)模式;二是企業(yè)文化體系初步建立，應(yīng)以集權(quán)為主、適度分權(quán)為輔模式;三是優(yōu)秀企業(yè)文化體系已經(jīng)建立，核心價值觀深入人心，各級管理團(tuán)隊素質(zhì)較高，可采取分權(quán)模式。

　　以上分別從發(fā)展、規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)文化體系四個方面進(jìn)行了分析，但在具體實踐中，它們是相互交叉的，不可能做到一一對應(yīng)。在企業(yè)的初創(chuàng)期，規(guī)模還比較小，企業(yè)文化體系也尚未形成，必須采取集權(quán)模式;當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，企業(yè)文化體系也初步建立，可以在集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán);當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)多元，企業(yè)文化體系已經(jīng)建立的情況下，可以考慮分權(quán)的問題。

三、沒有集權(quán)就沒有分權(quán)

　　任正非為什么能做出分權(quán)的決定?主要有兩個原因：一是因為華為的核心價值觀被員工普遍認(rèn)同，二是華為業(yè)務(wù)已遍布全球，已具備了相當(dāng)規(guī)模。任正非在此之前曾經(jīng)說過：只有企業(yè)員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。任正非還說：企業(yè)文化體系是分權(quán)的基礎(chǔ)，沒有認(rèn)同感，就不能實行分權(quán)。

　　從任正非的管理言論中，我們可以對集權(quán)和分權(quán)有這樣的認(rèn)識：集權(quán)是分權(quán)的前提，企業(yè)文化體系是分權(quán)的基礎(chǔ)。在具體實踐中，我們還要加深以下理解：

　　一是集權(quán)與分權(quán)的選擇，決定了企業(yè)組織體系應(yīng)該如何構(gòu)建。譬如說，如果采取集權(quán)模式，那么就必須設(shè)立更多的職能部門，配備更多的機關(guān)管理人員;如果采取分權(quán)模式，則必須加強分支機構(gòu)的管理力量。兩種模式，決定了企業(yè)內(nèi)部管理力量的分配和衡。

　　二是集權(quán)是分權(quán)的基礎(chǔ)，沒有集權(quán)就不可能分權(quán)。集權(quán)的過程，能夠徹底摸清生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的情況，掌握各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，便于從企業(yè)整體層面制定更加準(zhǔn)確的經(jīng)營計劃，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行適度分權(quán)，各個分支機構(gòu)就不可能也不敢做出出格的事情。

　　三是集權(quán)的過程，是企業(yè)形成統(tǒng)一制度的過程，這是任何一個企業(yè)都必須經(jīng)歷的階段，統(tǒng)一的人財物、產(chǎn)供銷的制度體系，是推進(jìn)企業(yè)規(guī)范管理的根基，這是分權(quán)狀態(tài)下不可能做到的。所以，集權(quán)對任何企業(yè)來講，都是一個必須的過程。

　　四是集權(quán)有利于優(yōu)秀企業(yè)文化體系的形成。何謂優(yōu)秀企業(yè)文化體系?統(tǒng)一而規(guī)范的制度體系是優(yōu)秀企業(yè)文化體系的基礎(chǔ)，令行禁止、政令暢通是優(yōu)秀企業(yè)文化體系的內(nèi)涵，企業(yè)使命、遠(yuǎn)景、核心價值理念扎根于大家心中并化為自覺行動，是優(yōu)秀企業(yè)文化體系的根本。在這樣的企業(yè)文化體系背景下，企業(yè)分權(quán)就不會導(dǎo)致混亂。

　　管理有一條重要原則，就是：各項管理活動必須處于受控狀態(tài)!不管集權(quán)還是分權(quán)，任何情況下都必須讓企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動處于“受控狀態(tài)”。如果因分權(quán)導(dǎo)致管理失控，即使分權(quán)能帶來高的效率，也是不可取的。因為這個效率只是暫時的，長期下去后不僅效率得不到體現(xiàn)，還會讓企業(yè)由失控到無序，由無序到混亂，由混亂到分崩離析，這是任何企業(yè)都不愿意看到的。