很多企業(yè)建立起面向未來發(fā)展的理念體系，而這些企業(yè)理念并非真正的企業(yè)文化，只有這些理念得到廣大員工的普遍認(rèn)知、認(rèn)同、踐行才能稱之為企業(yè)文化。在理念轉(zhuǎn)化為文化的過程中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和文化建設(shè)工作者感覺無處下手，缺少企業(yè)文化建設(shè)日常工作的抓手。

　　企業(yè)文化建設(shè)有其自身特點(diǎn)，就像攀巖需牢牢抓住“抓手”才能攀上頂峰，筆者收集各個(gè)企業(yè)在文化建設(shè)中的案例，總結(jié)出企業(yè)文化建設(shè)的六個(gè)“抓手”。

抓手一：日常領(lǐng)導(dǎo)行為——“企業(yè)文化的方向引領(lǐng)”

　　領(lǐng)導(dǎo)者群體是企業(yè)文化的布道者，是企業(yè)文化建設(shè)的先行者，領(lǐng)導(dǎo)者群體的日常領(lǐng)導(dǎo)行為是企業(yè)文化建設(shè)最有力的抓手。領(lǐng)導(dǎo)者日常重視的事情、提出的工作要求、控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)鮮明地體現(xiàn)出其戰(zhàn)略價(jià)值取向;領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)緊急事件做出的應(yīng)對(duì)措施反映其對(duì)利益相關(guān)方的態(tài)度;領(lǐng)導(dǎo)者分配稀缺資源所遵從的標(biāo)準(zhǔn)表明其價(jià)值觀;領(lǐng)導(dǎo)者選、育、用、留員工的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出其背后的人力資源理念。領(lǐng)導(dǎo)者通過他們的日常領(lǐng)導(dǎo)行為讓人們確信他們會(huì)忠誠和明確地堅(jiān)持他們要奉行的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者群體對(duì)公司已經(jīng)宣告的價(jià)值觀不能一貫堅(jiān)持或奉行不力都會(huì)削弱公司文化的力量。

　　寧高寧在企業(yè)界被稱為“中國摩根”、“國企韋爾奇” ，他非常重視企業(yè)文化建設(shè)，善于通過文化方法推進(jìn)企業(yè)變革。2004年，寧高寧空降中糧集團(tuán)后，將新文化清風(fēng)吹進(jìn)了傳統(tǒng)氛圍濃厚的國企，推動(dòng)了中糧集團(tuán)的新國企之路。他進(jìn)入中糧時(shí)走出的關(guān)鍵幾步是企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)典：啟用中糧全新CIS體系，提出“自然之源，重塑你我”的品牌理念;改革“中糧中層管理干部大會(huì)”為“中糧經(jīng)理人年會(huì)”，既有對(duì)會(huì)議的重新定位，也包含了對(duì)全體參會(huì)人員的重新定位;開出中糧“診斷書”——發(fā)起以業(yè)務(wù)單元為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃和“6S”體系的整合開發(fā);仿照GE的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力中心為中糧建立了自由的培訓(xùn)基地——忠良書院;將《今日中糧報(bào)》更名為《企業(yè)忠良》，四個(gè)字的變化將對(duì)企業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的期許充分體現(xiàn)出來。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者群體既要有對(duì)企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)思考的布局力和掌控力，也要以小事見大勢(shì)，通過日常領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)鍵點(diǎn)的呈現(xiàn)和企業(yè)文化人性化方式的表達(dá)，點(diǎn)亮自身智慧，照亮全體員工。

抓手二：制度匹配應(yīng)用——“企業(yè)文化的剛性力量”

　　企業(yè)文化是通過價(jià)值觀集中體現(xiàn)的，價(jià)值觀是軟性力量，只有得到制度剛性力量的保障才能形成。每一種制度背后都有其立法精神，當(dāng)價(jià)值觀與立法精神不一致時(shí)，如果制度得到強(qiáng)制執(zhí)行，則制度背后的立法精神就會(huì)成為真實(shí)的價(jià)值觀，如果價(jià)值觀被組織成員堅(jiān)定認(rèn)知，則制度就會(huì)形同虛設(shè)。企業(yè)文化理念體系提煉出來后，最重要的工作就是進(jìn)行制度匹配性審查，一條路線是根據(jù)理念羅列應(yīng)該配套的制度，另一條路線是審計(jì)現(xiàn)有制度，把不符合企業(yè)文化的制度剔除或改進(jìn)。

　　人力資源制度是最能體現(xiàn)價(jià)值觀的，因?yàn)?ldquo;只有量化才能管理，你考核什么人們就執(zhí)行什么”。 海底撈火鍋已成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》的典型案例，很多人認(rèn)為其成功重點(diǎn)在于其企業(yè)文化與制度匹配。海底撈企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)等、信任、分享，在董事長張勇的辦公室墻上，張貼著對(duì)店長以上干部的考核表，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項(xiàng)內(nèi)容必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)文化、制度流程是公司持續(xù)發(fā)展的兩輪，缺一不可，沒有制度流程的企業(yè)文化太虛，只有制度流程，沒有企業(yè)文化則太僵，不能發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。價(jià)值觀與制度流程背后的立法精神一致時(shí)，企業(yè)文化將更有力量。

抓手三：英雄人物典范——“企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)榜樣”

　　英雄人物是價(jià)值觀的人格化，集中體現(xiàn)了組織力量所在，是強(qiáng)有力文化中的中樞形象。英雄人物的典范作用體現(xiàn)在其為廣大員工提供身邊的樣板角色、激勵(lì)其他員工努力超越、設(shè)定新的更高的工作標(biāo)準(zhǔn)、成為公司的并對(duì)外形成品牌。

　　青島港在企業(yè)文化建設(shè)中注重英雄人物的塑造，通過榜樣的力量傳播文化，建立品牌。青島港集團(tuán)級(jí)員工品牌已達(dá)到40個(gè)，這些以員工名字命名的服務(wù)品牌已成為青島港的最亮點(diǎn)。“振超效率”、“孫波效率”在航運(yùn)界早已赫赫有名，這兩個(gè)在青島港核心貨種——集裝箱和礦石貨種作業(yè)中創(chuàng)立的世界第一效率的員工品牌，不但在創(chuàng)立幾年后一直保持世界第一的水，而且成為了港口攬貨的金字招牌，尤其是許振超已成為家喻戶曉的中國當(dāng)代產(chǎn)業(yè)工人的優(yōu)秀代表，其品牌價(jià)值不可估量。在“振超效率”的帶動(dòng)下，年來，青島港的員工品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，誕生了“顯新穿針”、“王嘯飛燕”等服務(wù)品牌。在命名集團(tuán)員工品牌時(shí)，青島港充分尊重各行業(yè)員工的智慧和技能，在全港職工中，把具有群眾性、代表性和先進(jìn)性的員工品牌命名為集團(tuán)級(jí)員工品牌并推廣交流，成為更多職工學(xué)習(xí)的榜樣，成為港口在新時(shí)期發(fā)展中新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

抓手四：文化故事傳播——“企業(yè)文化的通俗表達(dá)”

　　企業(yè)文化價(jià)值觀往往是抽象理念，你無法告訴員工該如何做，但可以告訴員工別人已經(jīng)怎么做了。文化是以故事或傳說的形式，在企業(yè)內(nèi)外傳播，同時(shí)又能起到用故事傳承文化價(jià)值觀的重要作用。只有將理念故事化，才能把文化理念有效地傳播給員工，讓愿景有效激勵(lì)員工。

　　鳳凰衛(wèi)視充分運(yùn)用故事這一有效載體傳播企業(yè)文化理念，并注重通俗性、親和性、趣味性和直觀性，將企業(yè)所倡導(dǎo)的理念、精神等內(nèi)容融入故事情節(jié)，使故事理念化，理念故事化。鳳凰衛(wèi)視將自身實(shí)踐中的故事進(jìn)行歸類，把企業(yè)文化故事分為創(chuàng)業(yè)類、經(jīng)營類、變革類、管理類小故事，寫就了《鳳凰術(shù)——鳳凰衛(wèi)視企業(yè)文化》案例集。

　　鳳凰衛(wèi)視成立的時(shí)間并不算長，而在短短的十余年中要?jiǎng)?chuàng)造出燦爛的企業(yè)文化，只能靠企業(yè)創(chuàng)造出來的觸動(dòng)人心的故事來完成，講述的每一個(gè)故事蘊(yùn)含著厚重的文化理念，熏陶、激勵(lì)、鞭策著鳳凰人，發(fā)揮了企業(yè)文化的凝聚功能、導(dǎo)向功能、約束功能、激勵(lì)功能和品牌功能。