如何理解招聘與員工關(guān)系、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬與福利、績效管理這些傳統(tǒng)的HR職能與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系?如何將HR職能有機(jī)地嵌入到總體戰(zhàn)略之中，繼而形成系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略，為公司的發(fā)展和變革提供人員和組織保障?這些不僅是企業(yè)體系高層管理者面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，更是人力資源從業(yè)者的職責(zé)所在。對于人才戰(zhàn)略的規(guī)劃，跳出本部門、本職能的視角局限轉(zhuǎn)而樹立大局觀念，理解系統(tǒng)框架并掌握整合工具，就顯得格外重要。

　　第一步、企業(yè)文化體系是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個正向的基調(diào)，它是企業(yè)文化的價(jià)值觀和員工的行為規(guī)范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)文化體系員工和企業(yè)文化使用資源的標(biāo)準(zhǔn)。好的企業(yè)文化體系應(yīng)該滿足兩個方面的要求：它對內(nèi)要形成凝聚力，保證各個機(jī)制、流程和制度的穩(wěn)定性;對外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)文化體系能夠靈活應(yīng)對客戶和市場的需求。好的企業(yè)文化有四個作用：使員工產(chǎn)生使命感、對市場充分適應(yīng)、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。

　　企業(yè)文化體系應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認(rèn)同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)體系還要進(jìn)一步強(qiáng)化他們對自己文化的認(rèn)同。只有這樣，企業(yè)文化體系才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業(yè)文化體系可以運(yùn)用故事、慣例、實(shí)物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、領(lǐng)導(dǎo)表率等方式，將自己的價(jià)值觀傳遞給員工。

　　第二步、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗�直接作用于人才�?zhàn)略的核心要素——人。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)體系的目標(biāo)：企業(yè)體系需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績?因此，對人才進(jìn)行評估是首要任務(wù)。

　　在招聘之前，企業(yè)文化體系要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識和技能、管理知識和核心能力、價(jià)值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價(jià)值觀和行為特質(zhì)則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他工具加以測評。對于人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心和能力的容量。

　　第三步、知識共享知識共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種臺和途徑，實(shí)現(xiàn)以上各類顯性知識在員工之間的共享。

　　企業(yè)文化體系只有建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，才能保護(hù)知識擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識的愿望，最終實(shí)現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化和共享。首先，企業(yè)文化體系可以結(jié)合績效管理，建立知識貢獻(xiàn)率考評指標(biāo)，使知識共享者獲得應(yīng)得的利益;作為補(bǔ)充，企業(yè)文化體系可以通過多種方式引導(dǎo)員工進(jìn)行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價(jià)值。

　　第四步、績效管理當(dāng)一個企業(yè)體系資源有限的時候，應(yīng)該如何把握人才戰(zhàn)略的重點(diǎn)?不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應(yīng)包括業(yè)績目標(biāo)、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個層面。

　　通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會和臺。當(dāng)然，考評結(jié)果同時也成為員工激勵的重要依據(jù)。不過，在員工激勵機(jī)制上，組織首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。

　　第五步、在考慮企業(yè)體系組織發(fā)展時，首先對組織進(jìn)行一個診斷，考察組織的架構(gòu)是否和戰(zhàn)略相匹配;其次，企業(yè)體系要確保在這樣的組織架構(gòu)當(dāng)中，員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后，企業(yè)體系應(yīng)密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力的盤點(diǎn)，從而更好的培養(yǎng)他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)體系作出更多的貢獻(xiàn)。

　　對于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，企業(yè)文化的人力資源部門必須做好繼任計(jì)劃。針對不同崗位，企業(yè)體系可以分出準(zhǔn)備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個準(zhǔn)備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設(shè)備和技術(shù)的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類之后，企業(yè)文化體系要建立人才發(fā)展計(jì)劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計(jì)劃的工具，使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點(diǎn)和人才校準(zhǔn)。長遠(yuǎn)來看，人才檔案將成為企業(yè)文化體系的內(nèi)部簡歷庫。這是保證企業(yè)文化體系可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)文化體系長期立于不敗之地的關(guān)鍵。