大多數企業的企業文化建設成效并不顯著，他們的企業文化建設還處于痛苦的摸索階段。通過長期觀察，這些企業文化建設效果低下的企業常常有一個通病??即走入了將企業文化“神化”的思維誤區。

企業文化“神化”的表征非常明顯，一是將企業文化“奉為神器”，而將企業管理原理、策略與方法棄如弊履，公司大會小會言必談企業文化，仿佛企業只要有了好的企業文化就能包治百病、包打天下;二是將企業文化“供上神壇”，花費巨資進行文化包裝，設計出一套精美、厚重的企業文化手冊及相關企業文化展示物品體系然后就束之高閣，只在每年中的某些關鍵時點把企業文化拿出來祭拜一番，作為裝點企業門面的形象工程;三是為體現出對企業文化“神”一樣的膜拜和渴求，以“更快、更高、更強”的奧林匹克精神要求企業文化建設在格調上高大上、在建設周期上短快。筆者以為這種“急火攻心”式的文化建設思路對企業百害而無一利，必將無功而返。

為何企業會陷入將企業文化“神化”的思維誤區呢?一個非常重要的原因是大多數企業家和管理者只解企業文化其“名”，卻并不解企業文化其“實”。西方主流認為企業文化由企業環境、價值觀、英雄人物、禮儀和儀式、文化網絡五大要素組成，我國理論界認為企業文化是企業在實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，并將企業文化歸納為一個由理念文化、制度文化、行為文化和物質文化四要素組成的同心圓結構。從企業文化的內涵上講，企業文化并不等同于價值觀，而是以企業價值觀、經營理念為內核，通過管理制度、經營行為和企業各類實物逐層向外發散呈現的綜合體，簡單地說企業文化就是概括化、精煉化、標本化的企業日常經營管理形態的縮影。因此從這個意義上講，企業管理和企業文化是唇齒相依、你我互現的關系，撇開企業管理而將企業文化奉為神器就仿佛建樓房不建一二層而只從三層開始建一樣可笑。另一個導致認知混淆的原因是，對文化的形成缺乏歷史縱深感。文化的形成不是一日之功，是社會長期發展演變過程中各種意識和物質博弈的客觀結果;企業文化作為企業主體的文化必然擁有文化的一般屬性，若忽略這一重要屬性，在當前浮躁的社會風氣下片面追求發展速度的企業難免不會步入“企業文化建設大躍進”的思維誤區。

實踐表明，企業文化“神化”對企業危害不淺。若“神化”企業文化的作用，企業就容易過分專注意識層面的價值觀決策而陷入形而上的唯意識論思維誤區，從而忽視行為和制度層面的實踐，即容易讓企業文化像神一樣地存在，而像草一樣地被踐踏。這樣建立起來的企業文化不是真正的企業文化，充其量只能算是一個“紙面文化”。相應地這種懸于空中的“紙面文化”也產生不了多大的文化競爭力。在很多企業中我們常�？吹綁γ嫔狭至址N種的標語口號，管理者們可以自問一下這些標語口號企業到底踐行了多少?絕大多數情況下企業價值觀和行為是典型的兩張皮，說一套做一套的現象太普遍了。另外，若把文化“神化”，視文化為“尚方寶劍”，就容易急燥而導致文化建設的拔苗助長，在建設周期上要求短快，在建設格調上要求高大上，長此以往，對文化的殷殷期望與文化的久所不立就將使企業家和管理者喪失對文化的信心以及耐心，最后的結果就是對文化的虛無及放棄。

企業文化“神化”不可取，而“神化”的另一頭便是“物化”。將企業文化“物化”，不是不重視，反而是一種更有效、更智慧的重視。把建設優秀企業文化視為企業的一個長期發展目標、視作一項系統工作，既不仰視，也不俯視，以視的眼光去看待，以務實的心態去建設，那么企業文化建設必然是一項種瓜得瓜、種豆得豆的事業。

1.務實而不急躁

文化的迭代是一個由群體做出共同選擇的長期過程。劍橋大學哲學博士陳之藩教授在《劍河倒影》中說：“許多許多的歷史，可以培養一點點傳統，許多許多的傳統，才可以培養一點點文化�！逼髽I文化的積累、成形、傳承和變革是一個漫長的過程，正如“羅馬不是一天建成的”，因此企業文化建設就要有耐心，要有與時間為伍、將美酒陳釀的心態。要有許多直達價值觀層面的舉措來不斷強化理念，通過一點一滴的管理細節來擴大員工共識，當一種理念成為無意識的慣乃至性格時，這時企業的“氣質”和“格調”才真正形成。

2.重實質而輕形式

企業文化建設最難的問題不是形式上的規范，而是價值觀層面的共識與共鳴。唯有意識層面的價值觀真正在企業得到大范圍的認同，企業的行為表現、物質表征才是穩定的，才不會在某種管理高壓卸載以后瞬間打回原形。一方面在文化建設問題上，管理者要抓住企業和員工的核心訴求，進行企業核心價值觀的傳播、強化和認同，要少搞些形式上的花架子，不要舍本逐末。曾經有一家企業為了提高員工的忠誠度，在文化建設上設計了大量的員工興趣文化活動，我不否認關心豐富員工業余精神生活有利于員工身心全面發展，但是在沒有解決員工工作實際困難、團隊氛圍、職業發展路徑等核心問題的前提下去開展文體活動，我認為這些做法無異于緣木求魚，實踐結果也證明員工并沒有領公司多大人情，反而覺得不勝其煩，骨干員工想走的仍然照走不誤。另一個很重要的，管理者要以實際行動來踐行企業認定的價值觀，讓員工真正領悟并認同企業的規則，而不是讓他們從日常管理行為中在書面的“顯規則”之外去揣摩企業的“潛規則”，如果理念和行為兩張皮，那么企業所倡導的理念永遠只能寫在紙上，而無法刻在員工心里。如果做好以上兩方面的工作，經過長期積累，文化的優化和提升必然是水滴石穿、功到自然成的事情。

3.重改良而棄完美

企業文化對外部人文環境的依賴度非常高，受民族文化和區域文化影響深重，存在一定的文化剛性;另一方面，劇烈的文化變革也意味著極大的推進阻力與實施風險，因此，在文化建設過程中，不能求全責備，要求文化改良一步到位，要審時度勢，有選擇地逐步推進。管理者應該綜合考慮企業天時、地利、人和的實際聚合狀態，不能退讓的核心價值觀念優先踐行，在有條件的情況下慢慢規范企業的相關言行，不斷提升企業的行為格調，假以時日，日常管理的涓涓細流終將匯入企業文化的汪洋大海。