企業想要發展、革新，就需要提出有創意的點子。員工層面而言，創新是專業度、積極性和思維技巧的產物。團隊層面而言，創新是團隊成員間協作的產物，使團隊的作品質量高于單獨個體的總和。

　　最廣為流傳地激發團隊創造力的方法是頭腦風暴。它由現實生活中的廣告狂人Alex Osborn在20世紀50年代首次提出。頭腦風暴基于四個規則：(a)創造盡可能多的點子(b)優先與眾不同或者原創的點子(c)提煉整合已經提出的點子(d)奇思妙想過程中避免批判。整個過程推崇非正式并且無組織性。它基于兩個心理前提：第一，他人的在場可以刺激個人的工作表現。第二，量變最終會導向質變。

　　Osborn的著名言論是：頭腦風暴時人們的創造性表現要比個體工作時增強將50%。然而將60年的獨立科學研究卻未能證明相比較于同等數量獨立工作的個體們，頭腦風暴可以創造出更多更好的點子。事實上，大量證明表示頭腦風暴其實損害了創造性表現，結果恰巧是協同作用的反面：集體表現失敗。

　　一份回顧了超過800個團隊的宏大數據分析表示：當人們不與他人交流時，自己可能會獨立創作更多原創的點子。特別在大團隊，頭腦風暴有害于生產力。大團隊是緊密的上下級關系，人們很難隨心所欲的表達觀點。并且工作多數通過口頭表達而非書寫完成，很難留下日后可以參考的資料。另一問題是團隊在發現努力不太有成效時，容易放棄。

　　為什么頭腦風暴沒有發揮作用呢?有以下四個解釋：

1、集體惰性

　　當人們以團隊為單位而非個人工作時會有這樣一個趨勢：人們容易花更少的努力。這就是我們常說的投機取巧。由于旁觀者效應，工作的緊張感會降低。因為我們覺得同樣的工作，團隊里別的同事可能也會去完成。

2、社交憂慮

　　人們會擔憂團隊里其他成員對于自己點子的意見，也可稱為評價顧忌。相似地，當團隊成員認定團隊里其他人的專業度更高，他們的工作表現就會下降。這點對于內向或者相對不自信的成員來說更容易出問題。

3、回歸庸

　　這指的是團隊里最有才華的成員會為了配合團隊的整體水，為了配合那些表現不好的成員而降低自己的表現水準。這個效應在體育界尤其明顯。如果你和能力不如你的人訓練，你的水會下降并且落入和對手一樣庸行列。

4、阻礙生產

　　不管團隊有多大，如果想要自己的觀點被聽到，每個人只能一次表述一個觀點。研究表明：6-7個人的團隊是保證表達建議數量的最佳隊形。超過了這個數字，團隊大小增加，每個人提出的點子的數量反而會減少。

　　考慮到頭腦風暴的缺陷，為何它還被如此廣泛地應用呢?

　　主要有兩個原因。第一：隨著勞動力專業化程度的不斷加深，公司發現員工各自有可以貢獻的不同的專業能力。如果問題的解決是受益于不同類型的知識，那么將正確的人組合在一起，理論上應該增加不同角度的專業性，并且能夠產生更好的解決辦法。然而，實際上，這個方法需要仔細地挑選成員和并且讓他們煞費苦心地合作。第二：即使團隊不能產生更多更好的點子，頭腦風暴毋庸置疑比其他方式顯得更民主。它可以保證新鮮的點子不斷地補充進來。不論這些點子的質量如何，數量首先得到了保證。

　　最終，我們持續使用頭腦風暴因為直覺告訴我們這是對的。同樣地，盡管沒有證據支持它一定奏效，它卻是人才管理的安慰劑。所以，去安排頭腦風暴會議吧。但是不要對它們期待過高。它們除了讓你的團隊感覺不錯之外，并不會成就更多。

讀者彈幕

　　我覺得你的觀點非常過時。有許多成功的公司在使用頭腦風暴，或者更新的說法是，構思過程。說它只是安慰劑太天真了。IDEO就是用許多的構思會議來產出非常創新的、有創造力的點子和產品。他們可不是僅僅為了安慰員工。就像所有的培訓會議一樣，如果你在開始的時候不設定規則和程序，那么員工確實會變得意志消沉，只期待其他人貢獻力量。所以在構思會議中，使用外來的人手或者中立的人手來主持是很重要的。愛德華-德-波諾(Edward De Bono)的水思維技術就是讓你避免這些趨于庸、投機取巧的負面效果。

　　與此同時，頭腦風暴和你對它的期待也很相關。如果CEO和執行團隊期待員工產生一個下一代iPone或者下一個比Facebook還要大的社交媒體臺，那它從開始就注定沒有好結果。但是，如果你期待的創新和創造型思考是基于現有產品的點滴地增加或者改變，你的員工的想法和創意還是有很多可取之處的。所有錯綜復雜的事情都需要指導和一定的流程來解決。你怎么能期待創新型的思考不經過這樣的流程呢? ——安東尼-卡羅爾

　　托馬斯-查莫洛-普雷姆茲克(Tomas Chamorro-Premuzic)| 文

　　托馬斯是人格特征剖析和心理測試方面的國際權威人士，英國倫敦大學和哥倫比亞大學商業心理學教授，霍根測評公司的CEO。