曾經有一份對世界500強企業的調查表明：這些企業出類拔萃的關鍵是具有優秀的企業文化，它們令人矚目的技術創新、體制創新、管理創新的理念都根植于其優秀而獨特的企業文化之中。

　　另外，美國一些著名的咨詢公司也曾對世界500強進行研究，挖掘他們能夠勝出其他公司的根本原因是什么?他們選取了許多我們耳熟能詳的標桿企業：GE、美孚、可口可樂、IBM、沃爾瑪等，得出的結論認為：這些公司善于給他們的企業文化注入活力，通過文化長久不衰來保障組織的不斷進取。研究中還發現，他們的文化最注重四點：團隊協作精神、以客戶為中心、等對待員工、激勵與創新。正是憑著這四大支柱所形成的企業文化力，這些企業才能夠保持百年不衰。

　　當前，國內的大型央企和國企紛紛開展企業文化建設，尤其05年國資委發布了《國務院國有資產監督管理委員會關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，目的就是充分發揮企業文化的作用，提高企業管理水、增強核心競爭能力、以促進中央企業改革發展中的積極作用。

　　正略鈞策通過對國內外大量優秀企業進行研究，同時結合我們長期為央企提供企業文化咨詢的實踐，將成熟公司的企業文化分為理念層、制度層、行為層、物質層。

　　簡單來講，理念層一般包括企業精神、企業哲學、使命、愿景、核心價值觀、經營管理理念等，其中愿景、使命、價值觀不可或缺，否則企業文化的理念層就不完整;制度層一般包括各種與文化相關的制度：激勵制度、獎懲制度、管理制度和保障制度等;行為層一般指企業所推崇的行為規范;物質層是指企業理念層與制度層的物質表現載體，如企業標識、職工服裝、其他文化形象載體等。成功的企業文化一定是通過不同層級、多元化展現使得文化固化為員工的價值觀。

　　我們研究發現，但凡卓越的企業無一不重視企業文化建設。相反國內很多央企對文化還存在誤區，筆者曾經接觸一個著名央企的高層，當我們聊到企業文化這個話題時，明顯可以感知他在認識上存在偏差。他認為文化就是形式主義、上墻的標語和口號，即使有文化也應該是員工根深蒂固的價值觀，無需專門勞師動眾建設企業文化。他尤其看不得文化寫上墻上、把文化喊在嘴邊亦或是做員工的企業文化手冊。

　　當時，筆者就和他舉一個簡單的例子。被當下很多企業家推崇的日本四大經營之圣之一，稻盛和夫，締造出兩個世界500強企業，2010年在日航危機時，78歲的老人再度出山。424天，他讓瀕危的日航浴火重生。

　　稻盛和夫憑什么?

　　筆者認為，正是其經營哲學、崇尚的價值觀和文化起到關鍵性的作用。

　　這個文化沒有經過建設嗎?是自然而然通過幫傳帶傳承的嗎?顯然不是。

　　1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”的員工手冊問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄，該手冊有效普及了員工文化。

　　兩個成為世界500強的企業，都是龐大的組織，沒有文化的體系建設，光靠自發形成，就能完成文化普及、取得價值觀的一致認同，顯然不現實。

　　事實上，文化只有通過導向性引導和建設，有效傳播，才能在一個大組織完成擴散。從這個央企高管身上，我們可以看到中國企業高層管理者對企業文化理解存在誤區。

　　正是基于各種各樣錯誤的認知，國內很多企業不具備真正意義的企業文化，更沒有發揮出企業文化的價值。

　　我們在給企業提供企業文化咨詢過程中經常還會發現一些普遍問題。

企業在文化建設上存在的普遍問題

1、有意識，沒文化

　　企業在發展過程中形成了一些粗淺的認識，這種認識是混亂的，有時是毫無章法的，更多依賴企業老總的主觀意識，企業員工集體處于一種意念淡薄狀態。此時，企業文化稍有端倪，對企業產生的正向作用有限，沒有發揮對內凝聚，對外展現風貌的作用。

2、有文化，沒體系

　　有的企業經過多年的發展，已經形成了獨特的文化。可惜的是，企業的文化沒有形成體系，不夠完整，可能是有愿景，沒有使命;或者有使命，沒有價值觀。更重要的是，這種文化沒有形成文字材料，存在于企業高層、核心骨干、老一輩階層頭腦當中，僅能通過“幫傳帶”來延續。殊不知，沒有文字的強化，沒有健全的體系，文化傳遞勢必有衰減，作用力也會降低。

3、有體系，沒執行

　　有的企業比較有有趣，明白企業文化的構成，也自行研究了很多優秀企業的文化，于是照葫蘆畫瓢，形成了看上去很美的企業文化——言辭華麗，對仗工整，甚至讀起來都朗朗上口。可是，這種文化要么放之四海而皆準，要么是高高在上如空中樓閣，偏離企業實際，不是文化的真實反映，體系就變成了花架子，這種文化起到的唯一作用就是美化墻壁，最終一定是有體系，沒執行或者執行效果欠佳。

4、有執行，沒效果

　　我們在對企業進行文化咨詢診斷時，會進行員工訪談，當我們問到，企業文化執行的效果時，得到最多的答案是，我們文體活動做得怎么樣，交流活動做得如何，制度規范落實效果如何。看似做了很多工作，但大家的凝聚力、對企業愿景的認知、對價值觀的共鳴還是不夠，最終往往看上去轟轟烈烈，實際上做了等于白做，典型的“有執行，沒效果”。其根本原因在于執行不正確，不得要領和章法，沒有經過有效規劃的執行，就如同矢量不一致一樣，左右折中，與企業預期偏差較大。

　　這是企業在文化建設過程中經常出現的問題。而在我們管理咨詢實踐中，遇到最多的是第二種，“有文化，沒有體系”。

　　作為央企，多數都有悠久的歷史，其中很多企業都非常優秀，在行業內發展速度十分迅猛，以至于文化跟不上企業的發展速度。有些銷售額上百億的企業，公司網站企業文化居然是大批量的文體活動。文化體系建設的疏漏可想而知，直接把文化體系中的理念體系給忽略了。

　　我們在給企業提供企業文化咨詢時曾重點強調理念層的重要性。

　　沒有正確的使命、愿景、價值觀，企業文化不僅毫無意義，還會產生負面作用。

　　愿景是什么?簡單來講就是渴望成為什么樣的企業!

　　使命就是回答：我們的目標客戶是哪些?它們的需求是什么?

　　價值觀就是我們在追求目標時遵循何種準則!

　　如果語言在凝練一點：愿景是生存理想，使命是生存意義，價值觀是生存原則。

　　多數企業或多或少都有企業文化，但這種文化沒有經過梳理，只是創始人文化或者老板文化，存在于一些老員工心中，沒有形成書面的、系統的、可供傳播發揚的文化體系。長期以往單靠無意識的“幫傳帶”式的文化自發傳承方式，最終文化會漸漸衰減，發揮的作用力一定會受到限制。

　　所以，要想真正發揮企業文化的作用，就一定要形成一個文化體系，保證文化通過理念層、制度層、行為層、物質層來展現，同時促進文化的傳播和發揚，在主動的文化建設過程中，不斷吸收和汲取適合企業自身的優秀文化，剔除不良文化，最終用文化來鞏固自己的人力資源，來配合企業戰略的推進。

如何打造具高效而具有的企業文化體系

　　怎么來打造具有的文化體系，筆者以中國鐵物為例，從四個方面來談文化的建設。

1、理念層要有好的文化結構