筆者最介入了一家浙江民營企業的治理咨詢項目，該企業年營業額300億，員工人數5萬多人，從規模上看在全國民營企業里也可以排到前列。但通過對該企業各級員工的訪談發現，該企業在治理上存在著良多題目.

　　企業沒有明確的業務發展戰略。該公司主要靠捉住市場機遇和利用老板以及各級分子公司負責人的個人關系來開發新業務和開拓已有的市場;公司決議計劃無監視，公司在制定重大的決議計劃時，沒有明確的決議計劃機制和程序，基本上是老板自己說了算;

　　企業在對內治理上層級性很差。下級越級匯報、上級越級指揮的現象不可勝數。企業的分、子公司負責人在經營、治理上的題目都是直接向團體董事長匯報，這樣造成團體公司職能部分完全被排擊，時間長了也就在下屬分子公司喪失威信，無法治理下屬公司而成了一個空架子。公司內各部分曾制定了良多軌制，另一方面因為公司老板帶頭不遵守軌制，但一方面因為軌制制定時系統性不強而帶來操縱上的難題，所以公司制定的軌制基本上沒有執行。

　　公司缺乏人力資源規劃。老板往往是憑自己個人喜好來聘用認識的治理職員，而且缺乏科學的招聘方法;團體公司職能部分各崗位沒有明確的崗位職責，招聘進來的職員往往不明確自己什么該做什么不該做，造成一些在其他公司表現很優秀的人進入公司后覺得自己碌碌無為;缺乏完整透明的薪酬體系體例，公司里各崗位上招聘的員工在進公司時和公司通過談判確定自己的工資，但招聘進公司后可能幾年都不會調整工資;而且員工的工資和工作績效沒有掛鉤，每年11月開始，團體公司計劃部分開始對團體總部的員工和各分子公司的主要負責人開始考核，考核采取直接領導評分的辦法，但在發放員工年終獎時，老板往往是根據員工的工作表現而不是工作績效來發放年終獎。

　　仔細分析導致該企業發展到目前這種狀態的原因，發現主要是企業的企業文化造成的，而該企業的企業文化又受到了企業老板個人的深刻影響。

該企業的企業文化歸納起來就是：

　　1、對外經營采用是采用個人判定、直覺決議計劃。中國一些民營企業在發展初期，往往捉住了中國從計劃經濟向市場經濟過渡期間的一些漏洞，利用和某些政府官員的私家關系獲取貿易機會，并利用和政府官員的關系擴展自己的私家關系網絡，因為這種交易不需要通過正式的合同程序，往往效率很高，而且可以利用政府官員獲得內幕動靜，從而獲得逾額利潤。從而使得老板在員工心目中樹立了一個“流動能量大，決議計劃英明”的形象。一方面使員工對老板產生了盲目崇拜，并過度依靠老板的決議計劃，另一方面，使得公司老板過度自信。從而在公司內產生了靠老板的個人判定、直覺決議計劃的文化。

　　2、對內老板采用家長制的治理方式。民營企業在發展的前期往往是靠老板的決議計劃和努力發展壯大的，老板覺得企業資產都是自己的，一切都要靠自己做主。因此無論大事小事都要自己過問，而不是注重組織體系的建設，并進行適當分權;在企業內部治理方面，老板往往只是根據自己的經驗判定，而不正視通過軌制建設。在企業規模較小的時候，老板靠個人經驗全盤治理，企業反應迅速、機制靈活。但當企業發展到一定規模后，由受對各類信息獲得充分性的限制，以及老板個人精力的限制，就會造成對企業管控難度大、指揮鏈紊亂、賞罰不明的現象。

　　實在將該企業的企業文化的兩個特點可以歸結為一點：該民營企業家在企業規模發展壯大后，沒有掙脫企業建立初期的經營模式，沒有在企業外部以及內部建立起不基于私家關系，而是基于合約的、同等的正式合作關系。所以，該企業不能在內部建立起完善的組織體系，并進行充分的授權，在外部建立規范的貿易合作關系，并由此建立科學、民主的決議計劃機制。

　　因此，在民營企業發展到一定規模后，在對企業內部員工和對企業外部合作伙伴都要建立基于合約的正式合作關系，在企業內部樹立“遵守合約，保持誠信”的企業文化，這樣才有利于建立完善的組織結構、治理軌制，從而在復雜的競爭環境中取得不亂的發展。