網絡企業文化的顛覆性

　　按照著名的美國實戰派管理咨詢專家埃德加·沙因的說法，文化是企業在外部求生存和內部求整合過程中形成的共同假設。移動互聯網帶來的巨大變化無疑對企業的內外部生存環境帶來極大影響，從而對企業的文化命題提出新的要求。

　　但文化絕非環境變化的自然演繹，企業不能通過推理演繹的方式重新確立一套所謂“適應移動互聯網的價值觀”，而是要在解決生存問題中逐步建立。此時，既要借鑒那些因互聯網而生的企業的經驗，也要依據自身的實際進行消化、吸化和改良式創新。

　　網絡企業文化特點

　　筆者對國內外互聯網企業的文化做了較為詳細的研究，發現了四個主要特點。

　　第一，強調客戶導向。傳統企業也強調客戶導向，但互聯網企業與傳統企業相比，在對客戶導向的理念堅持上要徹底得多。

　　筆者曾參與一家汽車企業的策略討論。他們在討論推出一款車的時候，不是從目標客戶群的需求開始，而是先看市場的情況。市場調研報告先分析市場上10萬元以下的車有什么車型，10萬-15萬、15萬-25萬、25萬-35萬的價位各有什么車型，然后再根據這些情況分析本公司要推出什么樣的車型。細想一下會發現，盡管這家汽車企業也在講客戶導向，但實際運營時它還是產品導向，用產品代替了客戶的需求。雖然強調的是客戶，策略的起點卻是在強調產品，并沒有回到客戶的起點上去。

　　而互聯網企業則不同。奇虎360董事長周鴻?跟公司副總“吵架”時說得最多的是：“你告訴我用戶在想什么?”“你告訴我他們的需求是什么?”他們很少拿一款產品去跟競爭對手比，而是關注于用戶需求還有哪些地方沒解決、他們還能幫用戶做什么事。

　　奇虎360只是一個代表。觀察騰訊、阿里等其他互聯網企業也一樣，總的來說，與傳統企業相比，在客戶導向理念上，互聯網企業執行得更徹底。

　　第二，強調內部分享。在傳統企業一說到要做股權激勵，很多就很謹慎。他寧愿給員工高工資、高激勵，卻很少愿意拿著股權跟大家分享。追根究底，其觀念仍然停留在“企業是我的，我雇你來干活”的層面，但縱觀阿里、百度、騰訊、360和京東這些企業，他們從一開始就具有分享的概念。企業上市的時候，大量的員工擁有股權，股權幾乎是這些企業最重要的激勵手段。

　　可以說，在這些互聯網企業里面，分享的觀念從開始就沒有心理障礙，基本上形成了行業規則。在利益的分享上他們做得很徹底，跟美國硅谷的企業沒有區別。

　　第三，高度授權與強勢領導力并存。這里不得不提谷歌的考核方式，最谷歌采用的OKR考核方式流傳出來，據說70%的任務是從下到上發起的，由下級發起、由級發起�，F在互聯網企業里面多數也是這樣，幾乎影響了整個企業經營發展的很多項目最初都是由不起眼的團隊發動的。比如張小龍最初只有一個10人小團隊，卻把微信弄出來了。其實在每一家互聯網企業里，都有這樣的團隊，在憑著自己對用戶的理解做產品，不定什么時候就冒出來了。這種機制，沒有足夠授權是不成的。

　　同時，與高度授權相對應的是，互聯網企業通常保持著強勢權威。筆者一直有一個看法：如果沒有分權作為基礎，權威過于強勢的時候培養出來的都是奴才;如果分權過大，沒有權威的時候，內部會導致承包制、產生諸侯，徹底分權必然需要強勢權威來衡。

　　傳統企業一般容易走向兩個極端。而在互聯網企業里，凡是做出成就的，如馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻?、劉強東，其實都是強勢。只不過周鴻?、劉強東幾位強勢得比較高調，而馬化騰、李彥宏的強勢被其柔和的外表掩蓋了。百度的價值觀是由李彥宏的語錄構成的，從這個意義上講，李彥宏才是個真正強勢的人。

　　第四，開放性。互聯網企業不僅在顛覆性地創造產品，還在突破傳統意義上的企業邊界。企業一般有三大價值創造過程：營銷、生產制造、產品開發。而組織邊界主要看這三大價值過程開放到什么程度。比如研發過程，傳統的企業研發過程的起點是內部的市場部，市場部根據對市場的研究提出產品概念，然后交給研發部門去開發，而互聯網企業則通過消費者社區的方式，直接聽取消費者的意見，消費者說需要產品具備什么功能，研發人員直接在產品上給予實現，這樣消費者就成為研發價值創造的一個環節了。

　　傳統企業最要學的是客戶導向

　　互聯網企業的文化特點是其順應環境、順應變化的結果，一方面，他們的經驗值得傳統企業拿來學習、消化、吸收，另一方面傳統企業也要思考在這個時代怎么進行企業文化建設，才能把這些價值觀做扎實、貫徹到底。最重要的是在認識上實現三個轉變：

　　首先，要從強調老板文化轉到強調客戶文化。華夏基石公司提出來，企業轉型最關鍵的是企業家的轉型，即從企業家的企業到企業的企業家。就是說企業家要服從企業的價值，企業的存在是服從于客戶價值的，所以企業的價值觀歸根到底是由選擇的客戶需要什么樣的價值來決定的。

　　傳統企業以前強調老板文化，是因為在以前的組織形態里老板是最早覺悟的人，他是得了客戶文化后把它導入企業里來的。但在這個時代應該從強調老板文化到強調客戶文化，老板要順應這個組織。

　　這是第一個轉變，也是最重要的一個轉變。

　　其次，從文化基因觀轉向學習觀。很多經典著作強調文化是一種基因，這個基因決定了企業長多大、長成什么樣。這是企業文化的基因觀。

　　研究創新最權威的管理學家克里斯滕森，在《創新者的窘境》一書中強調，企業的能力由三個要素構成：資源、流程、價值觀。這三個因素決定了企業的能力，其實也說明企業的能力是可以獲得的，是可以在成長過程中能力不斷提高的。

　　企業在提高的過程中可以通過修正價值觀來提升自身的核心競爭力，因此企業文化是可以不斷塑造的。所以企業文化建設的指導應從基因觀轉向學習觀。

　　再次，從強調核心價值觀到強調價值觀體系。為什么要強調價值觀體系呢?以前核心價值觀就是強調客戶、強調創新，真正在企業里對關鍵績效起決定作用的來自于不同層面，甚至是很細小的觀念和行為。在為客戶服務的流程制度當中，那些細小的價值觀起著很重要的作用，像京東的無條件退貨政策。這樣的價值觀上升不到企業核心價值觀的層次，卻是企業關鍵績效的來源。