一、優秀的文化戰略統領企業的發展

　　一個偉大企業的背后，一定有一個偉大的文化;而一個偉大的企業文化，必能造就一個偉大的企業。因此，用先進或優秀的企業文化打造企業的“軟”實力，已成為中國企業界公認的事實。

　　企業文化的力量

　　20年來，凡具有遠見卓識的企業家，無不高度重視企業文化建設，甚至不惜重金聘請咨詢策劃公司，為企業總結、提煉、設計企業文化，打造企業的競爭力，以先進或優秀的文化戰略統領企業的發展。

　　在企業文化理論的研究中，我常把企業文化比喻為水，即文化若水。雖然企業文化與水相比，形態各異，一個是有形的，一個是無形的，但就其性格特點而言，二者卻有許多相似之處。例如，水潤萬物而不爭，具有偉大的奉獻精神;而企業文化則看似無形勝有形，它高度奉獻企業的發展，使企業創造更多的財富，造福于人類，造福于社會。人們常認為水以柔為美，但水也有剛性的一面，它可以滴水穿石、以柔克剛;一個擁有先進或優秀文化的企業，定能以小搏大、以弱勝強，戰勝文化觀念落后的企業。俗話說，“兵無常勢，水無常形”，水有很強的應變能力，當其在前行的過程中遇到阻力的時候，或繞道而行，或潛行于地下，非常執著，不達目的決不罷休;先進或優秀的企業文化也有這種能力。企業在發展過程中也會遇到這樣或那樣的困難，使發展受阻，這時，擁有先進文化的企業就能順勢而為，克服困難，在危境中尋得商機，使企業化險為夷，走向持續發展的坦途。水還有極強的凝聚力，匯小溪成江河，集小成為大成，執著前行，一瀉千里，直奔大海，尋找更大的發展空間;企業文化亦然，它和水一樣，具有強大的凝聚功能，如一個巨大的磁場，把員工緊緊吸引在自己的周圍，激勵員工發揮更大的創造力，使企業在激烈的市場博弈中，“同心而動，聚力生輝”，獲得新的生命力，使企業朝氣蓬勃、生機盎然。 企業文化似水，既能載舟，亦能覆舟。一個先進或優秀的企業文化，一定有助于企業的健康和可持續發展，而一個劣質與落后的企業文化，也能把一個好端端的企業搞垮，使其走向衰亡。可見，企業文化的作用與功能是巨大的，這就是文化的魅力。

　　在中國，企業文化又被稱為企業家文化。企業家是企業的領袖，是統帥，是靈魂，是一家之長。一個沒有偉大企業家的國家，其經濟一定是貧瘩落后的;一個沒有偉大文化的企業，既不可能有創新發展，更不用說做強做大了。因此，企業文化是一種寶貴的戰略資源，它的優劣決定著企業的興衰、命運和前途。所以，企業文化也是一種戰略，而且是一種最具統領性的重要戰略。從這個意義上說，沒有先進或優秀文化的企業是可悲的，既做不大，也做不強。而先進或優秀的企業文化之所以有力量，是因為企業在這種文化的影響與熏陶下，能極大地提升企業的生存能力、抗風險能力和發展能力，這就是人們常說的“企業質量”。而最能評判“企業質量”的是金融危機與信貸危機。在這場世界范圍的危機中，企業能否存活、能否發展，會在這場危機中完全凸顯出來。 在這場危機中，我們甚至看到了一大批大資本、低質量的企業倒閉破產了。通過對它們的分析研究，人們發現，如果缺乏先進或優秀的企業文化，即使再強大的企業也會倒下。

　　二、企業文化是一種偉大的精神力量

　　正如毛澤東在《矛盾論》一書中所說，雖然“我們承認在總的歷史發展中，是物質的東西決定精神的東西，是社會的存在決定社會的意識;但是同時又承認而且必須承認精神的東西的反作用，社會意識對于社會存在的反作用，上層建筑對于經濟基礎的反作用”。他在《人的正確是從哪里來的?》一書中說，“人們的社會存在決定人們的，而代表先進階級的正確一旦被群眾掌握，就會變成改造社會、改造世界的力量”。因此，一個正確的認識，往往要經過由物質變精神、由精神變物質的過程。明白了這個哲學道理，我們就可以把“凝聚力”提升到戰略的高度。企業文化的凝聚力，就是企業的戰斗力。凝聚力越強，員工的戰斗力就越強，發揮的作用就越大。因此，在企業文化建設中，強調“三力”是重要的，也是現代企業文化建設中的核心內容，是企業文化建設的重中之重，不可不重視。

　　當今世界，在軍事上有一種新的理論，即“文化軍事戰略”。文化軍事戰略有一個鮮明的特征，那就是這個世界越來越重視文化力量的作用，越來越重視文化力量的建設。這種文化的力量，在當今世界國家集團之間、在政治與利益的矛盾上，雖然有時也會激化為戰爭，但由于人類文明程度的提高和國家之間博弈方式的變化，戰爭已不再集中于大量的人員傷亡和對物質的毀滅，不再把攻城略地作為主要目標，而是以有限的軍事手段，甚至以軍事恫嚇為支撐，運用網絡等高科技手段，以強有力的政治和價值觀等攻勢瓦解敵人，達到“兵不血刃”、“不戰而屈人之兵”的目的。些年來，少數強權國家，在東歐、中亞一些國家策劃的“顏色革命”，已經讓世界目睹了一場沒有硝煙的文化戰爭。由于政治、經濟、文化和宗教等因素對戰爭的影響乃至決定作用越來越大，諸多新變化促成了新的非傳統戰爭的作戰式樣，即產生了以文化軍事為代表的作戰模式，如東歐和中東一些國家的“顏色革命”就是最好的例證。可以說一些強權國家沒費一槍一彈就顛覆了某些國家的政權。因此，文化便成為當今影響軍事變革形成與發展的一個重要和基本因素。不難看出，一個追求光榮和夢想的民族，必須要有一個令人信服和崇高的文化價值體系;一個激動人心的社會理想，必須要有一套與理想和價值相一致的道德規范。在和發展與和諧世界構建中，國家要充分利用文化的力量，構建開放、健康和國際化的大國抱負、大國氣概、大國意識、大國風范。國家是這樣，企業更應這樣。

　　三、企業文化是國家和民族文化的重要組成部分

　　作為中國博采咨詢策劃集團旗下的北京博采企業形象研究中心、北京博采時代咨詢策劃有限公司(以下簡稱博采)，有義務和責任研究中國企業文化建設的世界意義和模式，包括我們的企業應當承擔什么樣的社會責任、為自己也為社會創造什么樣的核心理念和價值體系。在這些方面，我們用了十幾年的時間，研究創造了企業文化的理論和體系，理論的核心是企業文化“基因”論，因而在實踐中解決了企業文化建設中的個性化問題。因為，凡是“基因”，都具備傳承性、變異性和個性化“三大”特征，從而在理論上與實踐中解決了企業文化建設的傳承性、創新性和與眾不同的個性化問題。這一理論的創新，在博采大量的成功實踐中證明是正確有效的，也為企業文化建設做出了貢獻。

　　博采創造的企業文化體系，從最初的“八大”識別系統，發展為“九大”識別系統，增加了服務文化識別系統，包括理念、行為、視覺、戰略、組織、品牌、營銷、服務、環境等識別系統。實踐證明，凡是成功導入“八大”或“九大”識別系統的企業，或有選擇地導入其中大部分項目內容的企業，通過科學的調研和系統的策劃設計，以及企業認真的導人實施，都取得了令人滿意的效果，使企業由小變大、由弱變強，幾乎都能持續發展10年以上。企業文化這種“軟”實力一旦形成，就會變成強大的競爭優勢，使企業逐步強大起來，成為一種競爭制勝的力量，成為企業持續高速發展的強大動力。

　　企業文化作為一種制勝的戰略，充分體現在博采的實踐中，如江蘇華芳集團的“我們總在超越”文化戰略、山東濟鋼集團的“每天從求新開始”精品文化戰略、江西銅業集團“用未來思考今天”的“同心多樣化文化戰略”、洛陽工程公司的“卓越文化戰略”、孚日集團的“三誠文化戰略”、遼寧曙光汽車集團的“合力文化戰略”、冀中能源集團“我們創造歷史”的“聚和文化戰略”等。這些文化戰略的策劃、制定與導人實施，都使企業獲得了巨大發展。例如江西銅業集團，從2002年項目策劃時的62億元銷售收入，到2010年實現1400多億元的銷售額，躋身世界500強第474位，從而創造了中國成長企業發展的奇跡。但這里要著力說明的是，“三分策劃，七分實施”，再成功的咨詢策劃，如果沒有企業后期認真的投人和貫徹實施，也是不起作用的。這里特別要強調的是，在企業文化項目的咨詢策劃中，企業一把手的作用是巨大的，無論是選擇咨詢策劃公司，還是決定項目策劃與后來的導人實施，沒有企業一把手的大膽和正確的決策，沒有他們的大力支持，企業文化建設都不可能成功，更不會取得如此巨大的成就。這些企業之所以成功，是因為它們都有一位杰出的戰略型企業家，這些企業家不僅具有想干事、敢干事、能干事、干成事、干大事的胸懷、知識、智慧和膽略，而且還具有很強的決策力和執行力。他們有抱負、敢于作為、勇于擔當，并有戰勝困難的決心和勇氣;他們站得高、看得遠、有眼力，所以，我稱他們為戰略型企業家。沒有他們的鼎力支持，再好的企業文化項目策劃也無法落地生根、開花結果，取得如此巨大的業績。一個卓越而偉大的企業家一定有自己的夢想，要實現夢想，就要拼搏，就要奮斗，就要付出，這是企業文化成功的秘籍。

　　四、先進和優秀企業文化的特點

　　從世界范圍說，凡是先進和優秀的企業文化都有自己的特點。如日本的企業文化，就是一種親情的家庭式文化，在日本經濟的鼎盛時期，企業對員工關愛備至，把文化建立在親情之上，真正做到了一榮俱榮、一損俱損。當企業獲得成功時，員工就頗感榮耀和自豪;當企業因經營不善而破產倒閉時，員工便感到恥辱，認為企業破產與自己有關，認為自己沒盡到責任，甚至產生負罪感。

　　而西方的企業文化，開始是建立在壟斷和貪婪之上，后來又演變成競爭文化，它們事事處處都提倡競爭，把競爭作為企業做強做大的法寶，其中包括有序的競爭和惡性的競爭兩種形式。如在中國市場競爭中，跨國企業為了收購和消滅中國的民族品牌，常常不擇手段，只為把中國企業和品牌收歸囊中，從而把中國的競爭對手扼殺在“搖籃”之中。它們通過“競爭”，擊垮了一大批中國的知名企業和民族品牌。當然，這里面也有我們企業家自身的問題，貪圖眼前利益而決策失誤就是其中一個重要原因;政府扶持政策不到位，沒有及時地提醒和幫助企業，更沒有制定合理的外企收購、兼并、重組中國企業的市場競爭法則和市場游戲規則，是另一個重要原因。因此，造成了中國企業的巨大損失，企業辛辛苦苦耕耘了幾十年甚至上百年的知名品牌，就這樣輕易地被外企一個個“消滅”了。這是一個極其沉痛的教訓，也是西方企業發動的一場不流血的文化侵略和文化戰爭。

　　因此筆者認為，中國的企業文化建設，不應抄襲日本與歐美，應有中國自己的，即要有中國氣派、中國風格和特點，就是要致力于創造的企業文化，強調文化的多元化和多樣性，突出和諧、競合與創新，特別在當前，要突出企業文化建設的責任感和緊迫感。在企業文化建設方面，改革開放的前20年，企業可以“摸著石頭過河”，但現在，絕不可能“摸著石頭過海”。因為西方發達資本主義國家，絕不會等你發展成熟了才來與你較量，而是千方百計扼制你的發展。如果中國不能努力創造自己的企業文化優勢和技術創新優勢，等待我們的只能是西方列強的“經濟殖民地”。

　　在具有*建設中，企業文化的建設大潮再一次地將這個新世紀的歷史機遇推到我們的企業面前，我們別無選擇，一定要抓住發展機遇，放手一搏，把我們的企業文化建設好，使其成為先進的有競爭力的企業文化。因為企業文化建設是企業發展的基礎，是企業的根。企業就像一棵大樹，只有根深才能葉茂，不打好這個基礎，企業發展得越快，其危險性也就越大，距離倒閉破產就越。

　　在企業文化建設方面，中國正處在一個由工業時代向科技和信息時代過渡的重要時期，盡管世界各國向科技和信息時代轉變的起步時間有早有晚，起點有高有低，速度有快有慢，但在這一轉變之中，都沒有完全進人成熟的科技與信息時代。

　　在企業文化建設方面，我們也正處在一個企業文化大變革的時期，在文化戰略變革中的文化作用是多種多樣的。總體來說，企業文化是由知識體系、價值觀念體系、思維方式體系和行為方式體系構成的。它們是一個統一體，其文化的作用主要是通過四個方面反映出來：文化的知識體系，為文化的變革提供知識基礎和智力支持，表現為知識作用形式;文化的價值觀念體系，為企業文化變革提供導向和精神動力，表現為價值觀作用形式;文化的思維方式體系，為企業文化變革提供手段和邏輯工具，表現為思維方式作用;而文化的行為方式體系，為企業文化的落地生根、開花結果提供了有力的保證和行為支持，表現為行為方式作用。列寧說：“沒有革命的理論，就不會有革命的運動。”也可以說，沒有知識體系、價值觀念體系、思維方式體系和行為方式體系的建立，就不可能產生科學的道德行為。而這四種不同的作用形式，是相互聯系、相互補充和相互促進的，它們作為一個整體，影響和制約著文化變革的水、發展方向和過程。

　　一個先進或優秀的企業文化建設，除要具備四個不同的作用形式外，還要具備文化的戰略導向作用。即把企業文化建設作為一個大的系統，把文化與戰略、文化與組織、文化與品牌、文化與營銷、文化與服務、文化與制度、文化與環境緊密地結合起來，這樣的企業文化建設，才是中國企業真正需要的，才能發揮更大的文化作用，才能避免出現“兩張皮”的問題。因此，企業文化建設一定要堅持個性化、系統化、民族化的原則，不能人云亦云，更不能模仿和抄襲別人，一切要從企業的需求出發，把企業文化建設好，用文化力助推企業的成長力。

　　但在建設企業先進文化或優秀文化中，也有一些不和諧的聲音。有人懷疑，企業文化的作用真的有那么大嗎?它的真正價值究竟在哪里?從博采成功策劃的案例中不難看出，企業文化發揮的作用是巨大的，特別是先進的企業文化，其作用就更大，如果策劃與運作良好，就可使企業由小變大、由弱變強，成為可持續發展的長壽企業。

　　五、建設先進企業文化具備的條件

　　在如何建設先進文化方面，也是仁者見仁，智者見智。但筆者認為，凡被稱為擁有先進文化的企業，必須具備以下條件：一是這種企業文化一定是獨特的和具有鮮明個性的企業文化。這種企業文化具有相對的排他性，它不是從別處抄襲來的，也不是從別的企業克隆或復制過來的，是真真切切、貨真價實地屬于自己企業的文化。這種文化一定是得到企業家和廣大員工高度認同的，并能付諸行動的文化，是印在員工的腦子里、流淌在血液中、落實在行動中的企業文化，是與企業血肉相連的。二是這種企業文化一定是系統的、規范的，而不是靠華麗詞藻堆砌起來的、語言之間彼此互不相關的文化。因為企業文化建設是一個系統工程，不懂得這一點，就搞不好企業文化。從這個意義上說，企業文化建設一定要與企業制度建設和戰略規劃相結合。

　　這里我要強調說明的是，在制度文化建設中，企業文化建設還要與企業現代化相結合。而企業現代化的核心就是產權關系明晰化，就是資本人格化，通過資本人格化，建立一個利益和激勵機制，調動每個人的積極性，把市場的壓力轉化為企業發展的動力，實現資產不斷增值的目的，走共同富裕的道路。三是這種企業文化一定是具有持續創新能力的企業文化。因為再先進的企業文化，也不可能一跳而就、一勞永逸、一成不變，它必須是與時俱進、不斷進行完善和創新的企業文化。任何一個企業的發展，其變數都比較大，與市場的變化、經營規模的大小、產品開發與產業結構調整變化都有密切的關系。再先進的企業文化，如果不能隨著企業的發展而發展、隨著企業的變化而變化，這樣的企業文化也是不具有競爭力和不能持久的。