這兩天到倉庫了解決物控流程運(yùn)行情況，免不了從車間路過，發(fā)現(xiàn)員工工作散漫，扎堆聊天的有之、邊走邊打手機(jī)的有之、不緊不慢者有之。我停下來和車間員工聊天，發(fā)現(xiàn)員工們也并非愿意如此。原來他們對(duì)車間人浮于事、效率低下的問題早就不滿，只是苦于投訴無門，久而久之，也就麻木了。

　　我和二名工人，二名班長、一名工段長交談過，他們雖然立場各不相同，但無不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：計(jì)時(shí)工資沒有效率。

　　員工甲是主動(dòng)找我表達(dá)意見的。他問“你是老板嗎?”可見這名員工連老板是誰都不清楚。當(dāng)我告訴他，你的意見我可以反映給老板時(shí)，他便大膽向我表達(dá)了對(duì)車間計(jì)時(shí)工資的不滿，也同時(shí)表達(dá)了對(duì)在車間走來走去不干活的班組長的不滿。他憂心忡忡地說，這么多人不干活還能拿高工資，工廠早晚會(huì)被這些人玩垮。

　　員工乙是我問詢他的收入情況時(shí)，他才對(duì)我表達(dá)意見的。他說自己一個(gè)組總共二十人，就有一個(gè)組長、三個(gè)班長脫產(chǎn)，工作效率低得不能再低了。本來三小時(shí)能干完的活，通常要拖延至八小時(shí)才做完。因?yàn)樗麄兊墓べY超過三分之二都是加班所得。不加班就沒有多少收入，而工廠的任務(wù)又不飽滿，不磨時(shí)間，就不能加班，不加班就不能增加收入。所以大家從不愿意加班變成了想方設(shè)法也要加班。

　　班長甲是我在一個(gè)辦公室碰到的。他是來溝通工作的，還是來做其他事情的，我不得而知。我問他班長不脫產(chǎn)行不行?他說行，給點(diǎn)補(bǔ)貼就行，特別是五六個(gè)人的班，班長確實(shí)不需要脫產(chǎn)。

　　班長乙正和另二名員工倚靠在一張品管臺(tái)上聊天，見我路過，另二人迅速離去(回到了自己操作的工位)，我向剩下的一位打了招呼，了解他的工作。他回答是班長，管二十來人。我問了他的收入，居然高過員工均工資一千元。而他并不需要?jiǎng)邮植僮鳎�只需要看著他手下的二十人干活�?/p>

　　前面三位的工作都是手工操作或獨(dú)立操作為主。我碰到的一位工段長是流水線的。我發(fā)現(xiàn)流水線周圍站立了過多的員工，而他們面前流過的產(chǎn)品明顯偏少。我請(qǐng)教他流水線的最大產(chǎn)能。他說至少是現(xiàn)在的兩倍甚至三倍。我問他為什么不減少員工，加快線動(dòng)速度，讓員工輪流休息?他說，放假員工收入就減少了。為保證員工收入，在上半月他們都會(huì)安排員工到前工序去幫忙。

　　很顯然整個(gè)工廠效率極低。低到什么程度?有人告訴我一個(gè)數(shù)據(jù)，該工廠人均產(chǎn)值不到公司其他工廠人均產(chǎn)值的三分之一。即使排除產(chǎn)品因素，該廠員工的人均產(chǎn)值提高一倍在大家看來都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆?/p>

　　為什么效率如此低下?不合理的計(jì)時(shí)工資制度應(yīng)該是主要元兇。我認(rèn)為不是員工不好，而是制度不好。至于不合時(shí)宜的制度為什么暢行幾年，我就不得而知了。