首先，導師工具的缺乏

　　現今中國企業已經賦予“導師制”保留并發展人才的特定目的，這樣一來，本來是長期非正式的導師關系，其結果被納入了衡量人才發展情況的范疇。因此，導師輔導的過程中，一定要有有效的工具進行衡量。盡管一些有識之士已經大膽嘗試，開發了一些個人發展工具，但這些工具的效用究竟如何還有待時間來檢驗。

其次，企業對推行“導師制”還缺乏足夠的認識

　　很多企業仍把推行導師制理解為幾天的培訓。如果企業希望通過導師制度來達到迅速保留并發展員工的目的，需要一個完整的系統來運作導師制。

再次，很多企業內部導師資源匱乏

　　一方面，導師需要一定的經驗、閱歷和成熟度。而在很多企業，尤其是IT和互聯網行業，企業員工均年齡不過在 26-27歲，在如此“年輕”的企業中，即便是管理團隊成員也都缺乏導師所必備的經驗和成熟度。另一方面，企業在推行導師制的過程中還發現，公司選定的導師很多并不具備輔導員工的勝任能力。我國各行業職業經理人隊伍都比較年輕，職業化程度和發達國家相比還有很大差距，在此環境下，企業的導師們將會面臨一些彷徨和困惑。

第四，如何教導被輔導者正確處理和導師的關系，把握好尺度，對于導師計劃能否成功實施也是至關重要的

　　很多企業，被輔導的員工不懂得“導師”角色。有的員工甚至把“導師”當做“字典”來用，經常事無巨細，一遇到困難就找“導師”求助，弄得導師哭笑不得。這樣其實對“導師”尤其是公司高管來說是時間上的一種浪費，也會令導師喪失輔導的積極性。還有的員工，企圖通過導師獲得加薪、升職的機會，也給公司的正常管理帶來不便。

第五，文化的差異對于導師制的影響不容忽視

　　在跨國公司推行導師制，要充分考慮跨文化的因素。某跨國石油公司在將全球導師計劃推廣到各地時，結果不盡如人意。后來經過分析診斷，才發現公司選定的導師全部是外籍員工，而被輔導的員工則是清一色的本地員工。這樣，非但輔導效果不盡如人意，外籍和本地員工之間的鴻溝也加深了。再有，推行導師制很重要的一點是輔導和被輔導雙方彼此能打開心扉，相互信任。而東方人一般比較含蓄，不會輕易吐露自己的內心想法，這也給輔導帶來難度。在有的文化中，員工會以有導師為榮;而在有的文化中，員工則可能不以為然，甚至認為和導師談話是浪費時間，“務虛不務實”。