人才發(fā)展戰(zhàn)略之所以重要，原因在于它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。現(xiàn)如今，人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的根本，它是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵。要想制定一個(gè)獨(dú)特的、具有競爭力的人才戰(zhàn)略，企業(yè)需要思考一些根本性的問題：“我們的核心價(jià)值觀是什么”“我們需要什么樣的人?”“我們到哪里去尋找知識源泉再進(jìn)行知識共享?”“我們應(yīng)該如何看待組織結(jié)構(gòu)、變革能力和發(fā)展?”

　　這些問題決定了企業(yè)人才戰(zhàn)略的基石——企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、知識共享、績效管理和組織發(fā)展，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對技術(shù)能力、財(cái)務(wù)能力和戰(zhàn)略能力的整合，也就是組織能力。這意味著組織要能通過人力資源杠桿來打造一種讓企業(yè)在市場中“贏”的競爭力。顯然，人、內(nèi)部架構(gòu)、制度流程等人力資源杠桿元素，與企業(yè)的人才戰(zhàn)略密不可分。

　　傳統(tǒng)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)對人力資源有效運(yùn)用的整合戰(zhàn)略和開發(fā)。戰(zhàn)略性人力資源管理則更進(jìn)一步，強(qiáng)調(diào)公司對一些關(guān)聯(lián)的政策、實(shí)踐進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施，以保證公司的人力資本能為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。不過，它有一個(gè)隱含的假設(shè)：公司業(yè)績會(huì)受到特定人力資源管理活動(dòng)的影響。傳統(tǒng)的“人力資源”或“人力資本”的出發(fā)點(diǎn)都是企業(yè)，缺乏以員工為主體的關(guān)懷，以致于缺乏有效的激勵(lì)性。

　　因此，員工不應(yīng)再只是被看作企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益而投入的資源，而是具有主體性、應(yīng)與企業(yè)共同發(fā)展、從企業(yè)成長中獲益的參與者。我認(rèn)為，這種參與性又將會(huì)積極地影響組織的發(fā)展。實(shí)際上，這反映了一種新型的組織員工關(guān)系——相互投資。

　　員工奉獻(xiàn)給組織的是時(shí)間、技能、以往的教育、累積的人生智慧等，這是員工對企業(yè)的投資。而企業(yè)的回報(bào)，除了工資、福利，還應(yīng)該思考能不能讓員工跟企業(yè)共同成長，充分發(fā)揮員工潛能，實(shí)現(xiàn)其夢想。

　　當(dāng)產(chǎn)生這種互相投資的關(guān)系時(shí)，人才發(fā)展和組織發(fā)展才是衡的，員工也是最穩(wěn)定、最認(rèn)可、最愿意積極奉獻(xiàn)的。我始終堅(jiān)信，一個(gè)員工身上擁有兩種價(jià)值，一是他在企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值，二是他的市場價(jià)值。比如，當(dāng)市場價(jià)值遠(yuǎn)大于內(nèi)部價(jià)值的時(shí)候，他就不穩(wěn)定。

　　所以，要想雙贏，就需要企業(yè)為員工提供個(gè)人發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，進(jìn)而帶動(dòng)組織效能的提升。或者說，企業(yè)要以人才發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，配合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的組織要素建設(shè)，包括企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、知識共享、績效管理和組織發(fā)展五大方面的調(diào)試甚至重構(gòu)。

　　總而言之，高層領(lǐng)導(dǎo)要從自身做起，將人才發(fā)展、組織變革的觀念貫徹到各級管理層和員工。因?yàn)槠髽I(yè)是否具備競爭力，很大程度上取決于其戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的人才水，企業(yè)競爭力本質(zhì)上就是公司戰(zhàn)略與人才發(fā)展戰(zhàn)略之和。