管理者風格不受員工的認同，可能會導致一部分員工的離職。當員工離職時，可能會說各種原因，如：工作環境、工作氛圍燈問題。但是這些原因的背后可能是對老板的不滿意。一般來說,員工直接接觸到的管理者,往往是員工選擇離開的最直接原因,所以才會有這樣的說法:員工選擇離開的是老板而不是公司。

　　員工離職的成本可以分為有形和隱形兩種。一般的人力資源管理者關注的往往可能是有形的成本,比如支付員工離職時付出的經費、形成法律行動的費用、再次招聘的費用等,這樣的費用是可計算的,一般相當于離職員工全年薪酬的50%左右。但員工離職達到一定比例后,企業發展戰略規劃更應關注的是隱形的離職成本,因為如果有太多的員工選擇離開公司,首先是公司的聲譽受到了影響,其次是相對于競爭對手而言競爭力下降了,第三是企業發展戰略規劃的生產率下降了。離職員工走前的一至三個月中,他的生產率會下降到40%~50%,而招聘到的新手,前三個月的生產率只能達到60%,也就是說一個員工的離職可能會使企業發展戰略規劃在某一崗位上的生產率在半年時間內只能達到一半。

流失率的可控范圍

　　每一個企業發展戰略規劃的性質各不一樣,因此,對可控范圍的離職比例,專家認為不可能得出一個“放之四海而皆準”的數據,但一個行之有效的方法來檢視具體企業發展戰略規劃的離職率是否屬于正常范圍,就是和同行對比,如果同一行業的其他企業發展戰略規劃員工離職率都在5%左右,而自己企業發展戰略規劃卻達到15%,這樣就可看出企業發展戰略規劃的離職率肯定是“超標”了,這10%的超標比率會讓企業發展戰略規劃丟失一大筆的利潤。他舉例說聯合利華的員工離職率比它的競爭對手高6%～8%,那么該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元,該公司總計要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利于企業發展戰略規劃在競爭中取得優勢。

　　企業發展戰略規劃如何有效地監控員工的流失比率,并降低流失率?首先應對流失的員工進行分門別類,因為不同部門的員工,可控范圍的流失率也是不同的。此外,不同發展階段的企業發展戰略規劃,對可控流失率的范圍也是不一樣的。剛起步的企業發展戰略規劃的員工流失率可能要比成熟企業發展戰略規劃高。陳國濤先生同時也指出,談可控范圍,并不意味著員工流失率越低越好,如果一個企業發展戰略規劃的員工只進不出,那可能意味著更大的問題,只是這樣的問題往往是潛伏的,等它爆發,危害性也就更大。

積極與消極并存

　　對員工的離職,專家認為并非全是消極結果,也存在著積極因素。對企業發展戰略規劃來說,借助于個體員工的離職,通過離職反饋,可以發現管理方面存在的缺陷:人力資源的運作、招聘篩選過程、績效管理、人才發展培訓等方面都可作進一步的改進。另外,企業發展戰略規劃應該意識到,員工流動是現代社會的常態,員工流失率如果控制在一個合適的范圍內,不但無害而且有利,因為這也是企業發展戰略規劃“吐故納新”的一種方式。對基層員工而言,選擇離職意味著適當調整自己的職業規劃,尋求更大的發展空間,有時也意味著一種創新。但陳先生警告說員工離職也要慎之又慎,離職并不就意味著升遷和加薪。在企業發展戰略規劃的高層管理人員中,一般都會在企業發展戰略規劃服務十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人員,畢竟少之又少。對企業發展戰略規劃來說,也要把可觀的機會給內部人員,以獎勵他們的忠誠度。陳國濤提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,這是一種危險的舉動,如果是因為技能或技術的原因而選擇離職那還可以接受,但如果僅是因為薪酬而選擇離職,則太過危險。