管理學先知巴納德在其《經理人員的職能》一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現。

　　由此看來，組織在實現其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益。績效考核本身也帶有兩個不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現;另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率與公之間，有時必須進行取舍。

而筆者認為要想實現完美的績效考核體系，則需要從以下四方面入手：

　　首先是必須滿足員工滿意，雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創造效率，這被證明是認識上的一大誤區。很多時候員工滿意是因為組織提供了創造效率的機會。也就是說，效率跟滿意之間的因果關系恰恰相反。

　　其次，考核目的要明確。管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度。或者說，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設計時要考慮的關鍵因素，就是它與企業或者組織的“匹配”。其中，考核的目的是為了提高企業的整體運作水和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲?是讓企業在一個規范的水上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺?這都是需要了解清楚的。

　　第三，考核的基礎能力要夯實。考核的基礎主要包括組織的戰略、組織結構、業務流程和崗位職責等是否合理，是否在企業內形成共識。基礎比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個人評估向基于績效改善的組織評估的轉換就比較困難。

　　而考核的能力主要包括數據收集能力和管理人員的績效溝通能力。目前對中國企業績效考核有代表性的觀點認為，“把績效管理等同于績效考核而沒有認識到績效管理是一個過程，管理人員‘沒有’很好地與下屬溝通”。

　　第四，過程與結果結合。眼下很多企業盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。人力資源經理們在接到老板“導入績效考核體系”的指令之后，往往發現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發展方向都不清楚。企業需要多方面的調整，首先要對戰略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設計，然后再做績效考核。