員工在日常工作中創新的推動因素包括：動力、自我信念和信心、適當的資源、領導力和權力。工作中創新的實施并非像風行一時的事物那樣迅速出現，而是通過一系列的小舉措逐漸演變和發展。

　　正如不斷進化的生物群體，在市場叢林中，任何社會組織都必須不斷創新才能獲得生存和發展。因此，沒有哪個企業領導者會認為自己不需要或不重視創新，區別在于他們重視創新的具體形式。

特殊創新團隊還是全員創新?

　　一般而言，企業通常都會建立一個待遇優厚的專家團隊。這有點像《代號007》的主角詹姆斯。邦德，被授權要去干掉任何妨礙行動的人。作為交換條件，他也享有特殊的待遇。

　　企業的創新計劃也是如此。企業組織往往期望通過授予某些組織成員以特別的權力和資源，從而獲得超額的利益。然而從事實來看，這類成員在總勞動力中只占據了很小的比例。

　　其實企業中的每個人都具有相當的創新力。就像我們看到的操場上的孩子，每個孩子都是充滿活力的。企業真正的問題不是如何組建一個創新團隊，而是如何動員每個員工發動他們的創新力。有位企業家曾經說過這么一句有趣的話——“我們必須學會，只雇用一雙手，就能得到一個大腦。”

　　當然，要成功得到普通員工大腦的創新力，確實有一定的挑戰性。事實上，人類研究“員工參與”這個問題已經超過250年。這些研究已經證明，每個人都有創造力;其次，組織需要學會如何去激發，并引導它。因為創造力可能不完全是一個好東西，隨機性太強，如果引導不力，反而可能成為負能量。

　　如果能有效引導每位員工都齊心協力貢獻自己的建議與靈感，就會對企業有很大的幫助。雖然這說起來容易做起來難。它不是一個即時魔杖，但如果花一段時間破解了魔咒，必然能發揮出驚人的魔力。

通過賦予自信以激發創新熱情

　　鎖住員工創新力的魔咒是什么?

　　作為一名鉗工或者前臺接線員，在提出創新建議時往往會想“我的想法有價值嗎?”另外一個擔憂則是“即便我有，但別人憑什么聽我的?”由此看來，自信不足是影響創新力發揮的最關鍵因素。

　　許多員工都是非專業人士，他們或許不知道自己職責范圍之外其他環節如何操作、出了問題如何修復，但他們很可能清楚這個項目流程中哪些環節存在問題、哪些地方需要進行修復。作為管理者，需要做的是站在管理者的角度去聽取這些意見，并把這些意見公之于眾。

　　積極聽取意見與廣泛交流意見，這兩種操作起來很簡單的手段都能有效促進企業創新。但員工參與創新的自信也很容易遭到破壞。例如，如果能設法讓100名員工每人每天都能貢獻一條建議，那么一周后就能得到500條建議。但在一個月后，管理者就會被淹沒在各種建議之中，卻不能就此做一些實際的事情，這會給員工們一種暗示：看來我們之前保持沉默的做法是對的，老板對我們所提的建議根本不感興趣。之所以會導致這個結果，正是因為管理者什么都沒做!

　　所以，需要建立一個“建議創新管理系統”，作為組織獲得建議的方式與制度。因為大多數人想法都很簡單，他們認為：好想法就應該去實施，但卻忽略了實施過程中需要大量的資源作為支撐，而且這么多想法中可能只有一兩個是真正閃光的好點子。管理并非微不足道，需要深謀遠慮的制訂詳細計劃，并有一定的資源做支撐。

　　員工所貢獻的建議一旦得到傾聽，就會很容易提供更多的建議，這會為魔杖的初始運行提供啟動能量。

依靠制度與資源維持創新激情

　　當員工的創新熱情被激發后，首先面對的挑戰就是如何讓這種勢頭保持下去。就像日本豐田汽車公司40年來所做的那樣：合理的措施是給予員工一定的獎勵和表揚，并不一定必須是金錢上的回報。

　　毫無疑問，每個人都可以貢獻自己的創意，但如果給他們一些工具和訓練，就會做得更好更多。因此必須建立一個促使勢頭持續高漲的基礎制度系統，以能動地加強這種創新動力(310328，基金吧)的運行，直到它能形成員工創新自信與企業創新成果的良性循環。

　　如何給普通員工自信，并使得員工慣于在日常工作中表達自己的想法?這個問題的最基本答案，可以追溯到亨利。福特所說的那句話——按照我要求的那樣去完成，我給你支付薪酬。但如今更需要強調的是：思考要做什么、思考如何讓所做的事情脫穎而出?如果員工的思維在整體上實現這一變化就已經是一個相當大的飛躍——如果你表達的想法對公司有益，并且得到上司的允許，那么就去表達吧!

　　做出這種表達，需要獲得自信并使得這種自信在持續增長。為此可以想：你的想法不僅可能會獲得贊揚或獎勵，而且這種表達方式已經得到了組織的準許。所以，提出意見的你實際已經在工作中為某些方面的創新做出了貢獻，現在需要的是想要做更多。

　　這種心態和行為會影響到其他員工，其他員工受到鼓勵之后，也會主動表達自己的想法。研究也表明，無論是創新思考還是意見表達都有某種傳染效應，即如果一種現象開始于一個小團體，那么就會蔓延浸潤到一個大組織。

　　通過“擺事實、講道理”說服更高層

　　要允許和激發員工創新，還需要面對下一個挑戰：你是一名生產線管理人員，但員工卻認為你可能無法說服更高層管理者，這一定程度上也涉及你的自信問題。

　　當你在企業活動中給員工空間去讓他們嘗試新事物，并提供員工培訓，使他們熟悉工作流程時，就需要得到中高層管理者的支持，從而獲得贊助。

　　為了克服這個挑戰，就必須成功說服中高層管理者，首先要通過向中高層管理者表明：我們需要您的支持，您也有責任去動員有創新力的員工，并且我們會通過您的行動來衡量您是否重視創新和員工創新。

　　其次，要使中高層管理人員意識到創新的偶然性、持續性和漸進性。通過向他們列舉不同行業、不同公司、不同類型組織工作中所存在的成功事例，來展示創新作為一個強大的工具所發揮的無可替代的作用。進而使他們理解：創新可以被有效實施。

　　豐田汽車在曾經的幾十年里，一直沒有能夠成為最具有競爭力的汽車制造商，也未曾得到消費者的強烈歡迎。這種壓力與危機，使得公司內部管理人員意識到創新的必要性，內部員工也做出承諾在這種企業創新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔細觀察他們取得的成績，以及所做的努力，你就會理解創新科學并不像火箭科學。它實際上是一個很簡單的科學，需要持之以恒的努力探索精神。

　　生產線管理人員的職責就是為員工提供基礎設施、工作條件和方向感。這并不是一個簡單的問題，一名高級管理者曾說過：“創新有一定的隨機性，我們在本周正在為實現企業的這個目標而努力，但下周情況可能就會改變。我們的創新正是伴隨目標而產生，為企業目標服務的。”

　　企業整體運行的改進能加強董事會對創新力的興趣，從而進一步說服中高層管理者。這就要求企業有一股高度參與創新的力量。只要員工在企業有一個能各抒己見的地方，每個人都有參與意識，并且都朝著同一個方向努力，這些創新力獲得累加，公司的運行就能得到改進，董事會的興趣就會進一步加強。

　　當然，對于員工創新，董事會需要的不僅僅是擁有興趣。

更高層的制度設計

　　在企業的日常運行中，作為高管或董事會成員，其職責并不是去直接創新，而是打造一個組織架構，在符合戰略方向的范圍內去做他們所擅長的事。

　　那么，高管如何打造這樣一個組織架構?

第一步，就是真正理解創新的連續性，并把握住創新的沖刺階段。這種連續性，一方面體現在各種實踐創新活動相輔相成，另一方面體現在團隊之間的定期會議。在員工的日常工作中，通常需要后退幾步，去反思自己當下所做的事情有無價值。但當員工開始厭倦或疲憊時，持續性創新工作就會失去太大價值，沖刺創新就顯得更重要。這如同一場打成膠著狀態的僵持戰，在沉悶中突然出現一個新的焦點、發生一個大事件。需要注意的是，在漫長的創新活動中，任何沖刺都不能持續太久。

第二步，是應用現代技術創建創新競賽體系。這些競賽能給員工帶來一種挑戰，使得他們在組織目標中找到具體問題的解決方法。高級管理者需要建立一個短期的目標，使每名員工盡情表達自己的想法。并且提供金錢以外的獎勵來激勵員工。

第三步，即建立公司意見箱，從而增強創新項目多樣性。當現代技術通過內部網絡和社交媒體來動員更多員工時，每個員工都能迅速參與其中，這就創造了一個共享的創新理念。臉書(Facebook)里有一句很經典的話：“好主意，我喜歡這樣，你為什么不試試呢?”由此，創新項目的多樣性就得以增強。

第四步，是建立授權制度。歐盟委員會*說：“員工參與和個人創新力的擴充能在企業整個組織中發揮巨大作用。員工有很多令人驚奇的好想法，這些想法往往可以幫助任何組織擺脫危機的困擾。事實證明它在給歐洲帶來打擊的經濟衰退中就發揮了強烈的作用。”

　　這其中重要的便是在中高級管理層建立授權制度，要求企業組織有創建能力。現在有的公司已經開發出這種管理軟件工具，如CA公司開發的AllFuusin ERwin Data Modeler，就是一款很有用途的工具。

　　未來如果開發一個歐洲范圍內的網絡——不是管理授權，而是創新授權，這個網絡很有可能將產生特別的價值。在當下歐洲僵化的社會管理體系無法有效變革的情況下，推動企業創新或許是走出困境的唯一現實路徑。

　　作者　約翰-拜占特