要使員工改變自己的行為慣，成為優(yōu)秀員工，需要具備四個(gè)基本條件：一是有一個(gè)具有說服力的故事，因?yàn)閱T工必須看到變革的目標(biāo)，并且認(rèn)同這一目標(biāo);二是角色楷模，因?yàn)閱T工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執(zhí)行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人;三是強(qiáng)化機(jī)制，因?yàn)橄到y(tǒng)、流程和員工激勵機(jī)制必須與新的行為方式保持協(xié)調(diào)一致;四是能力培養(yǎng)，因?yàn)閱T工必須具有實(shí)施所需變革所必需的技能。

　　但是，試圖通過運(yùn)用“常識”來滿足這四個(gè)基本條件的理性管理者，通常會將自己的時(shí)間和精力用錯(cuò)地方，創(chuàng)建一些無的放矢的任務(wù)，他們試圖影響變革的努力最終會產(chǎn)生令人沮喪、違背初衷的后果。原因是因?yàn)楫?dāng)實(shí)施這一方案時(shí)，往往忽視了人類天性中有時(shí)是非理性的，但卻是可預(yù)測的某些因素。為了幫助理解，下面詳細(xì)敘述使員工改變行為慣需要具備的四個(gè)基本條件。

創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的故事

　　在變革管理中，對于創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

　　其一是能激勵管理者的變革故事卻不能激勵大多數(shù)員工。根據(jù)直覺，這類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。能激勵管理者和員工努力工作的最大動機(jī)分為五種影響形式，這就是對社會的影響;對客戶的影響;對企業(yè)及其股東的影響;對工作團(tuán)隊(duì)的影響;以及對個(gè)人的影響。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動機(jī)與激勵廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要動機(jī)大都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，員工就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

　　其二抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間傳達(dá)變革故事，其中路演、員工大會和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事確實(shí)需要傳達(dá)出來，但是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中具有如下特點(diǎn)：對于自己做出的選擇，更愿意承擔(dān)其后果。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他(或她)已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢?遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

　　其三采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力。“基于缺點(diǎn)和不足”的變革方法，甄別問題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動，已成為一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”的現(xiàn)象就是人類的自我感覺總是比實(shí)際的好。因此，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)。

樹立角色楷模

　　傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動，成為所要求變革的角色楷模，并動員一群有影響力的，推動變革向組織的縱深發(fā)展。不過，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)“是變革本身”。大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力于使自己成為具有所期望行為舉止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上，隨后并不會發(fā)生任何明顯的改變。出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測，最高管理團(tuán)隊(duì)充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實(shí)是，角色楷模問題的真正瓶頸在于，必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。其實(shí)“具有影響力的”并不是實(shí)現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因?yàn)槠渎毼唬�或者因�(yàn)槠淙烁聍攘?或二者兼?zhèn)?，而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過時(shí)的忠告。

　　但是，具有影響力的的角色正在逐漸發(fā)生變化，從被認(rèn)為是一種可進(jìn)行更大范圍干預(yù)的有利因素，演變?yōu)橐环N實(shí)現(xiàn)變革的萬應(yīng)靈藥。變革能否取得成功，主要并不取決于幾個(gè)精心挑選的多有說服力，而更多地取決于社會在多大程度上接受變革的理念。在實(shí)際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔，并對推動變革起到重要作用。因此，不應(yīng)過分關(guān)注和依賴具有影響力的。而且變革領(lǐng)導(dǎo)者的注意力應(yīng)該均衡地放在正確運(yùn)用變革的所有四個(gè)基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補(bǔ)充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個(gè)組織中迅速形成燎原之勢的可能性最大化。

強(qiáng)化管理機(jī)制

　　傳統(tǒng)的變革管理理論強(qiáng)調(diào)了在組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)、目標(biāo)設(shè)定，以及激勵機(jī)制中強(qiáng)化和引入所期望的變革的重要性。為了使這些機(jī)制更加有效，必須考慮到人們的行為表現(xiàn)并不總是符合理性。金錢是激勵人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計(jì)劃的目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現(xiàn)這種情況是因?yàn)樗�符合人性中的心理特點(diǎn)。事實(shí)上，在絕大多數(shù)企業(yè)中，要將真正意義上的薪酬與變革計(jì)劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標(biāo)來制定的薪酬體系之中，是極其困難的。其實(shí)人類的滿意度=感覺-預(yù)期。對于變革管理者而言，這個(gè)等式的美妙之處在于，少量的、預(yù)期之外的獎金可以對員工對于一項(xiàng)變革計(jì)劃的滿意度產(chǎn)生超乎尋常的影響。少量的預(yù)期之外的獎金獎勵對于提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會持續(xù)很久。

　　當(dāng)然，流程和結(jié)果必須公。如果情況與員工們具有的關(guān)于公與正義的其他一些觀念發(fā)生沖突的話，他們就會反對自己的一己私利。在對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和激勵機(jī)制進(jìn)行任何變革時(shí)，變革管理者應(yīng)該注意哪些因素可能影響這些變革，要高度關(guān)注員工對變革流程及其預(yù)期結(jié)果的公正性的感受。尤其對于會影響員工彼此之間互動方式的變革，以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革應(yīng)該慎之又慎。