在任何組織里，都會有這么一類成員不同程度地存在著。他們在組織里的表現(xiàn)往往是兩面冒尖：業(yè)績或能力比較突出;但同時，自身存在的問題也比較突出。例如，像前一陣熱播的電視連續(xù)劇《亮劍》里的人物李云龍，屢次違反軍紀(jì)，但是戰(zhàn)功卓著，從一個農(nóng)民成長為新中國的將軍，其所帶領(lǐng)的部隊也成為解放軍作戰(zhàn)部隊中的王牌軍。小說《三國演義》里的人物楊修，在曹營號稱才子，但在不該渙散軍心時，聰明反被聰明誤，被曹操所殺。很多企業(yè)往往都會有幾位這種類型的員工。

　　通常，我們把這種特長突出，但個性鮮明，不服常規(guī)管理的孫悟空式員工，稱之為“問題員工”。事實上，各類人才中，德才兼?zhèn)洹�慮事周全、謙虛謹(jǐn)慎的人才畢竟是極少數(shù)。如果簡單劃分的話，大多數(shù)人才要么是孫悟空式的(能力較強，但不好控制)，要么是豬八戒式的(能力較弱，但易于管理)。

　　一般而言，企業(yè)對以上兩類人員都需要。而當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期或是高速發(fā)展期時，對于能夠為公司創(chuàng)造突出業(yè)績的員工，則需求會顯得更為迫切。因此，在用人觀方面，處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期的企業(yè)，不得不偏重于“唯才是舉”或“才德并重”，而不是一味拘泥于企業(yè)處于穩(wěn)發(fā)展期時所信奉的“唯德是舉”。這一點在競爭激烈的行業(yè)里體現(xiàn)尤為明顯。因此，雖然存在這樣或那樣的問題，但“問題員工”仍然是眾多企業(yè)爭奪的目標(biāo)。

　　但是，像這種神通廣大、能力超群的員工，企業(yè)一旦招聘進來，又會發(fā)現(xiàn)他們往往個性鮮明，桀驁不馴，慣于我行我素，容不得別人對自己的工作品頭論足，說三道四。他們這種特立獨行的工作風(fēng)格，令管理者們愛恨交加，卻又束手無策。這類員工如果使用得當(dāng)，可能成為組織里的中堅力量，產(chǎn)生突出的業(yè)績;但若使用不當(dāng)，則可能成為企業(yè)的禍害，使得其他員工怨聲載道，不滿情緒加重，明顯降低組織的效率。因此，如何使“問題員工”發(fā)揮出應(yīng)有的甚至是更大的作用，是企業(yè)不得不面對的一大難題。目前，在激勵“問題員工”方面，很多企業(yè)常常陷入誤區(qū)。

管理者的誤區(qū)之一：依賴“緊箍咒”

　　一些“問題員工”的主管喜歡把自己當(dāng)唐僧，希望手中也能有個“緊箍咒”，時不時念一念，讓那個桀驁不馴的家伙俯首貼耳。但實際情況卻遠沒有這么簡單。由于“問題員工”本身能力高于常人，因此在他們眼里，企業(yè)已不再是傳統(tǒng)意義上能夠擋風(fēng)遮雨的“屋檐”，而是施展自己才華的“舞臺”。在這種前提下，強行念“緊箍咒”的結(jié)果往往就是“兩敗俱傷”：核心人才流失，影響企業(yè)的快速發(fā)展;頻頻跳槽，使得員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展不斷受阻。

　　筆者曾遇見過這樣一個企業(yè)，其負(fù)責(zé)外貿(mào)的李經(jīng)理就是一個典型的“問題員工”，能力與個性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力，才力邀其加入企業(yè)。劉總在工作中采取了很多“緊箍咒”式的做法，例如，在李經(jīng)理的身邊安插一個直接向劉總匯報的下屬。但由于該下屬的一些比較片面的報告，使得雙方積累了較深的矛盾。同時，為了能夠控制局面，劉總在李經(jīng)理應(yīng)有的管理權(quán)限上設(shè)置種種限制，結(jié)果使得李經(jīng)理感覺到開展工作困難重重，漸漸地也就沒有了工作的積極性，業(yè)績自然難以達到目標(biāo)要求。最后被逼無奈，李經(jīng)理跳槽到另一家競爭對手企業(yè)。

管理者的誤區(qū)之二：放任自流

　　還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反，他們對“問題員工”基本上放任自流，堅持結(jié)果控制的原則。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多時候等結(jié)果出來時，企業(yè)的損失已經(jīng)造成，企業(yè)只好揮淚斬馬謖，但是損失卻難以彌補。

　　以某公司為例，為了激勵那些業(yè)績比較突出的業(yè)務(wù)人員再創(chuàng)佳績，公司給銷售人員的考核激勵就是銷售額提成(也稱為銷售大包)，至于該員工如何開拓市場，如何管理客戶等問題，公司從不過問。在初期，由于銷售政策的激勵作用大，極大地促進了公司業(yè)務(wù)的擴大。但是幾年后，弊端逐步顯現(xiàn)。公司前端的銷售信息以及客戶，基本由幾位核心銷售人員掌握，他們挾客戶與公司談判，并且私自開公司，公然違反公司整體營銷政策。最后不得已，公司不得不忍痛割愛，解雇了幾個雖然業(yè)績好但屢次違反公司規(guī)定的核心銷售人員，白白流失了很多老客戶，使得公司的業(yè)績受到了很大程度的影響。

　　諸多教訓(xùn)使得企業(yè)在面對“問題員工”時頭痛不已。事實上，只要抓住有效激勵“問題員工”的關(guān)鍵點，充分調(diào)動其積極性，讓“問題員工”不再成為問題，是可能的。這里為您支三招。

招數(shù)一：摸清底數(shù)，對癥下藥

　　很多企業(yè)的管理者都有疑惑，我們各種激勵方式都試過了，但就是收不到效果。事實上，對“問題員工”需求判斷的錯位是激勵難以奏效的首要原因。據(jù)美國一項專項調(diào)查顯示，在“問題員工”激勵要素排序中，管理者的判斷與“問題員工”的實際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵要素，而“問題員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。

　　因此，摸清“問題員工”個性化的需求是有效激勵的第一步。“問題員工”的行為主要受自尊和自我實現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實現(xiàn)的需求激勵著個人為取得成就盡最大的努力，因此，是否能展示個體的創(chuàng)造性和發(fā)掘自身潛能，常常成為他們最關(guān)注的因素。

　　以工作成就感為例，只有滿足了其最主要需求，員工才會產(chǎn)生成就感。然而，一般而言，“問題員工”對工作成就感的需求往往多于其他員工，而且主要需求往往因人而異，隨著時間的推移也會發(fā)生變化。剛進入公司時的需求與工作一段時間的需求會有較大差別，工作職位變動、員工家庭變化、年齡變化等因素，也會影響需求。因此，摸清某一時期員工最主要的需求是一個動態(tài)的過程，需要管理者經(jīng)常與“問題員工”進行交流。交流方式可以是工作會談、私下交流、共同娛樂等多種方式，但目的只有一個：了解“問題員工”期的需求。

　　同時，將“問題員工”一定時期的需求進行固化也是激勵的有效手段之一。一些聰明的企業(yè)管理者喜歡幫助“問題員工”設(shè)定奮斗目標(biāo)。實際上奮斗目標(biāo)的設(shè)定就是與員工達成一種共識，讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說，就是將員工成就感的標(biāo)準(zhǔn)短期內(nèi)給固定下來了。這樣，在一定時期內(nèi)，管理者在把握“問題員工”的需求方面會更具有控制力，變被動為主動。

招數(shù)二：制定規(guī)則，積極引導(dǎo)

　　激勵的精髓確實就是這樣一條最簡單不過，但卻往往被人遺忘的道理：想要什么，就該獎勵什么。獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向員工昭示企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)。作為一位管理者，建立符合企業(yè)根本利益和發(fā)展目標(biāo)的、明確的價值標(biāo)準(zhǔn)，并通過明確無誤的激勵手段表現(xiàn)出來，是工作中的頭等大事。但現(xiàn)實是，管理者往往犯這樣的錯誤：希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。因此，制定合理的規(guī)則，減少以上行為發(fā)生是保證激勵有效性的重要因素。

　　然而“問題員工”往往喜歡特立獨行，與眾不同，因此違反公司規(guī)定的事時有發(fā)生。那么，如何引導(dǎo)“問題員工”遵守規(guī)則呢?“問題員工”最不喜歡的就是被動地執(zhí)行規(guī)則，因此，最好的辦法就是讓其發(fā)揮對規(guī)則的影響力。使其參與規(guī)則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業(yè)管理咨詢實踐說明，通過利益相關(guān)者充分討論的規(guī)則往往是最有執(zhí)行力的。

　　筆者在給一家醫(yī)藥企業(yè)做咨詢時，曾為其業(yè)務(wù)人員制定日常管理規(guī)定。依據(jù)新規(guī)定，業(yè)務(wù)人員不僅僅要銷售產(chǎn)品，還需要收集市場信息，為公司決策提供依據(jù)。因此，公司依據(jù)上述要求制定了獎懲措施。在該規(guī)定實施之初，很多員工并不理解，抵觸情緒很大。后來經(jīng)過與利益相關(guān)者——員工進行共同探討，并對該規(guī)定進行了調(diào)整后，很快就得到了較好的實施。實際上，在企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定的時候，探討、交流的過程一方面能夠讓員工產(chǎn)生主人翁的意識;另一方面，也是合理引導(dǎo)員工的過程。因為這樣可以使得員工了解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定制定的背景、意義，有利于員工正確理解標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定，并進而對其行為產(chǎn)生正確的引導(dǎo)作用。

招數(shù)三：個性化激勵，增加歸屬感

　　同一種激勵方式，對于不同的員工，在不同時期和不同環(huán)境，會產(chǎn)生不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取不同的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。但在具體實施過程中，需要堅持以下原則。

　　其一，通過個性化措施，體現(xiàn)組織的關(guān)心。企業(yè)應(yīng)非常重視“問題員工”的情感需求。因此，為了增加“問題員工”的歸屬感，企業(yè)應(yīng)讓其體會到組織的關(guān)心。如針對處于不同時期的“問題員工”，應(yīng)采取不同的措施，如子女入學(xué)補助、家屬工作補貼、休假獎勵等福利，都可以轉(zhuǎn)化為個性化的激勵措施。

　　其二，激勵需要與“問題員工”的職業(yè)生涯相聯(lián)系。由于“問題員工”更注重自我學(xué)習(xí)、個體成長與發(fā)展，因此為“問題員工”的發(fā)展提供更多的培訓(xùn)和晉升空間，滿足其理想訴求，幫助其進行自我實現(xiàn)，也是組織管理工作的重點之一。

　　其三，激勵方式中應(yīng)體現(xiàn)組織的信任。要贏得“問題員工”的感情和忠誠，必須給予他們足夠的信任，這一點對“問題員工”而言尤為重要。因此，管理者應(yīng)多與“問題員工”進行坦誠溝通，在工作中多體現(xiàn)對“問題員工”的信任，從而，與“問題員工”建立相互信賴的關(guān)系，增加員工的歸屬感。

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