盡管失業率在6.7%的低位徘徊，但美國的企業仍然在競相填補職位空缺，企業高管稱，他們缺乏富有創新頭腦的員工領導新項目。但是，其原因似乎可以歸咎為最高領導層，因為是領導者們忽視了富有創業意識的員工——也就是那些能積極主動地為下一個重大成果確定基調的員工。公司因為未能為員工的創意提供支持而浪費了創新能力。商業戰略家和暢銷書作家凱哈·克里彭多夫(Kaihan　Krippendorff)談到了這種職位困境如何阻礙企業進步以及企業領導者應該如何應對的問題。

　　“極地渦旋無法阻擋我們!”可能是今年2月就業報告的恰當標題：盡管天氣寒冷——寒冷天氣往對招聘形勢不利——可這個經濟體依然增加了175，000個職位。而且好消息在3月仍然在繼續，勞工統計局(Bureau　of　Labor　Statistics)的數據顯示，3月的非農業就業人口增加了192，000人。但是，這個好于預期的結果掩蓋了企業領導者面臨的日益嚴峻的挑戰。那就是一個反復出現，而且引起公司最高領導者和人力資源部門共鳴的問題：“實現我們預期增長的人才到底在哪里?”我幫助企業管理者制定增長計劃時常常聽他們說，他們的計劃受制于無法找到恰當的人才確保一項創新的成功。客戶和技術已經完全具備條件，但是，他們需要的能把握這些新商機的創新型員工，卻可能并不想為他們工作。德勤會計師事務所(Deloitte　LLP)副總裁和人力資源主管凱茜·本科(Cathy　Benko)談到，“加利福尼亞有840，000個重要的職位空缺，可失業率依然高達10%.”她認為，雇主需要的技能與求職者擁有的技能之間存在著嚴重的偏差。其結果就是人才不足，這已成了企業需要優先考慮的一個戰略議題。

　　最的研究表明，部分原因可歸結為創業企業家本身。我這里談到的不是年輕的科技企業以更好的薪酬包和更令人激動的發展空間引誘你的人才離去。我說的是現在為你工作的創業企業家即將離你而去，還有更糟糕的是，那些已經在你管理團隊中任職的人要離去。我說的是我朋友喬迪?約翰遜(Jody　Johnson)這樣的人，他辭去以前的護士工作創建了Sage，而Sage現已成為佛羅里達州最大的企業培訓機構之一。我說的是沃頓商學院畢業生戴維·克萊恩(David　Klein)這樣的人，他畢業后本來是應該回到麥肯錫咨詢公司(McKinsey)的，可結果是，他與人共同創建了CommonBond——一個P2P(個人對個人)學生貸款機構，該公司最募集到了1億美元的資金。我說的是現在還在你的公司工作但希望得到更多工作意義、自由和可能性的人。比如說埃森哲咨詢公司(Accenture)合伙人馬特·雷利(Matt　Reilly)這樣的人，他離開埃森哲加盟了一家規模更小同時也更富有創業精神的企業。研究表明，與企業經理人相比，公司內部的創業企業家尋求成長新機會的可能性要大得多，從而，他們也更可能發現新機會。

　　如果增長和創新是你公司戰略的重要組成部分，那么，你就應該利用創業精神吸引和留住這些員工。雷利對這一挑戰擁有獨到的觀點，因為他可從雙方的角度來看待這一問題。后來，他將自己的企業出售給了埃森哲咨詢公司，現在他已回到埃森哲，負責埃森哲咨詢公司北美管理咨詢業務，身在這個職位，招聘創新型人才就成了重中之重的工作。埃森哲咨詢公司已擁有280，000多位員工，目前希望再聘任50，000多位員工。所以，為了弄清這一挑戰的緣由，雷利進行了一些很有趣的研究。你的員工希望留下舉例來說，在最進行的對1，000位公司員工、決策者和自雇業者的調查中，埃森哲咨詢公司發現了自己錯過的一個機會：你那些富有創業精神的員工希望留下來。一個流傳已久的謠言是，富有創業精神的員工在全職工作期間有了某個創意之后便會離開。舉例來說，Saleforce.com就源于甲骨文公司(Oracle)，Adobe脫胎于施樂公司(Xerox)。

　　但實際情況恰恰相反。埃森哲咨詢公司對之前在大公司工作的自雇業者進行的調查顯示，93%的人起初都是想在以前供職的公司實現自己的創業設想的。這就意味著，將來的絕大多數自雇創業企業家現在正在為你工作，他們希望在你的公司內實現成長的夢想，而且希望給你創造收益。他們愿意在不放棄其他責任的前提下把握這些機會。只有30%的人之所以離開原公司，是因為他們在追求自己的創業夢想時不想同時專注于其他項目。但是，公司因為未能為那些創意提供支持而浪費了自身的創新能力。在這個群體中，57%的人稱，他們供職的公司不支持自己的追求。換句話說，創業企業家想在公司內部實現自己的創意，他們不在乎做這些工作的同時繼續承擔公司要求的其他職責，但是公司卻不支持他們。你衡量的是錯誤的結果初創風險企業總是要經歷一個不穩定的階段的，在那個階段，人們投入的精力就是與產生的實際結果不相匹配。我的一個客戶是一家“財富100強”企業，這家企業就非常擅長讓員工發揮創業能力，它采用的策略是，不會期望新項目能產生與成熟業務的成果相當的成果。在實施某個新計劃的早期階段，公司是根據市場份額來評價團隊的表現的，之后，會按收入評價團隊，最后才會按創造的利潤評價他們。

　　然而，大部分公司都沒有抓住要領。大多數公司領導者都認為，應該根據以下測評標準判斷一個新創意是否成功：1、創造可衡量的財務收益;2、讓公司更具成本效率;3、提高公司作為行業領導者的地位。　但是，重塑行業的創意早期很難滿足這些測評標準。通常情況下，創新計劃都擁有足夠的“選擇價值”(option-value)。它是一個具有潛在價值的選擇的行動計劃，他需要你“買賬”。但是，那些價值在初步階段是無法精確預測到的。在大公司中取得成功的創業企業家采用的一個策略是，讓創意中的元素聚焦于公司切的威脅。舉例來說，最，我們與一家大型消費品公司的一個團隊展開了合作，我們提出的創意看起來更像是一場運動，而不是生產一種灌裝糖水。因為知道公司首席執行官可能排拒這個新想法，所以，我們把它進行了重新包裝，讓它成了一個可讓公司的核心品牌免遭威脅的防御性行動。結果，這個創意得到了公司的資金支持。我們認為，這個創意在兩三年后能發揮保護公司品牌的作用，同時也能創造利潤。但如果我們只是根據利潤來證明這個創意的吸引力，公司高管層很可能會扼殺這個創意。

　　正像上述團隊所做的，滿懷創業激情的員工可以通過設法讓公司系統歡迎創新理念的方式，而使自己的工作更上層樓。進而，公司將來也能從中受益。但是，大部分人仍然會選擇離開，或者不加盟你的企業，從而，讓你繼續疲于應對“杰出人才困境”。消除這種現象的策略并不復雜。如果你想吸引并留住富有創業精神的恰當人才從事創新工作，不妨考慮以下三個步驟：1、讓他們知道你很在乎他們的想法;2、在給他們的職位描述中說明，允許他們在完成公司經營目標的同時去實現自己的創意;3、　以恰當的標準測評他們的創意(比如說：以新客戶而不是利潤作為測評標準)。