淺談新生代員工的管理

　　十年可以改變很多，十年的差距很大。陳奕迅在《十年》中無奈地唱吟：“十年之后， 我們是朋友還可以問候, 只是那種溫柔再也找不到擁抱的理由。情人最后難免淪為朋友。”十年可以令情人反目，變?yōu)槠胀ㄅ笥?十年也可以成為兩代人難以逾越的鴻溝。所以，我們慣了用十年來劃分人群——70后，80后，90后---

　　現(xiàn)在我們談?wù)勑律�代員工的管理問題。新生代員工即80、90后員工。78年計劃生育政策實施后，作為家中獨苗，80后多被貼上“嬌生慣養(yǎng)的小皇帝”的標(biāo)簽。如何管理80后員工也曾經(jīng)一度成為熱點話題,目前90后也已經(jīng)走上社會的舞臺。對于新生代員工我們又該如何管理，這可以說是當(dāng)前人力資源管理的重點。在眾多的管理實踐中，很多企業(yè)主和管理者都提出了這個問題，市面上也出現(xiàn)了很多關(guān)于這方面的培訓(xùn)，讓我們從組織行為學(xué)的角度來探討一下。

　　很多人提出這些問題的目的無非是“找到捷徑讓這些新生代員工變得更容易管理。”常聽到人們給新生代員工貼上眾多標(biāo)簽：個性強、任性、自我、自私自利、唯我獨尊、缺乏理想、回避壓力、獨立性差、不善合作、人際溝通差、抗壓能力差……。面對這個群體，打也不是，罵也不是，哄也不是，很多管理者感覺束手無策。與此同時多地青壯年勞工急缺、居高不下的離職率、富士康的11連跳等等，這都給當(dāng)代管理者提出了新的課題。

　　很多人把新生代員工列為問題員工，無外乎價值觀的沖突，態(tài)度和行為方式的看不慣。從組織行為學(xué)角度來看，沖突的緣由無非三種：

　　A.目標(biāo)不一致;

　　B. 對事實的解釋存在分歧;

　　C.對行為預(yù)期的不一致。

　　事物的解釋本就因各人角度立場不一，仁者見仁智者見智，所以理應(yīng)寬容。價值觀決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，不同時代的人價值觀或多或少存在差異，對行為的預(yù)期不一致也是可以理解的。而對于目標(biāo)不一致，這已經(jīng)完全不限于新生代的問題，有人的地方，就有江湖，就有目標(biāo)不一致的情形。

　　跟種族問題一樣，對年輕人的歧視同樣是不對的。魯迅先生曾說“我一向是相信進化論的，總以為將來必勝于過去，青年必勝于老人。”《<三閑集>序言》

　　圣雄甘地說 “欲變世界，先變己身。”人要改變他人，首先要改變自己，而改變自己的首要任務(wù)是改變自己的態(tài)度。按照組織行為學(xué)上的觀點，人改變了自己態(tài)度，然后按照三段論“認知，情感，行為”，最終改善自己的行為，從而影響他人的行為。針對80、90后員工的管理，我們首先需要做的是管理自我，改變自己的態(tài)度，其中最重要的是消除對他們的偏見、杜絕亂貼標(biāo)簽的問題。所以說，與其說如何管理新生代員工的問題，莫如說是在，新環(huán)境下，管理者如何提高自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理水的問題。當(dāng)80、90后成為勞動主力軍后，如何在新形勢下提高我們的管理水，面對與我們觀念沖突較大的他們?nèi)绾巫兺ㄎ覀兊墓芾矸绞揭匀〉米畲蟮男б?

　　根據(jù)組織行為學(xué)的觀點，結(jié)合的文化，我們可以采取如下方式：

1. 王者之道，或曰“仁政”，即要尊重他們的價值觀，幫助他們完善人格，進而改善他們對待工作的態(tài)度和行為。

　　蘋果公司是衡積分卡實施成功的典范。衡積分卡有四個維度“學(xué)習(xí)與成長，內(nèi)部過程，客戶，財務(wù)指標(biāo)”，其中最重要的維度就是員工的學(xué)習(xí)與成長。

　　他們這個群體的生長環(huán)境與我們目前占據(jù)管理者多數(shù)崗位的60,70年代人的成長環(huán)境大不相同。他們多半在高中大學(xué)時代都已接受了開放的互聯(lián)網(wǎng)帶來的洗禮，他們從小就開始敲鍵盤，刷屏幕，他們更多接觸到了西方文化的影響，他們的價值觀和態(tài)度及行為模式都與我們大相徑庭。所有的文化既要拿來也要傳承，所有的價值觀既有突破也有沉淀。他們在新鮮事物的接納和新技能水上都比我們要強，只要適當(dāng)引導(dǎo)，他們必將迸發(fā)出無窮的創(chuàng)意和生產(chǎn)力。青年人是中國的希望，他們肩負著對歷史的傳承和創(chuàng)新的重任。太虛法師曾說：

　　仰止唯佛陀，

　　完善在人格。

　　人圓佛即成，

　　是名真現(xiàn)實。

　　生活是一場修行，彼此尊重，共同完善。這不僅僅是80，90后的問題，而是全體人類的使命。

2. 法家之路，或曰“法治”。追求企業(yè)價值最大化的同時，為所有員工創(chuàng)建公的氛圍和環(huán)境，在企業(yè)和單位中創(chuàng)建眾所遵守的行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流程。

　　根據(jù)調(diào)查，很多員工流失率高的公司并非因為物質(zhì)條件不好，更多的是因為感覺受到了不公待遇。都說80,90后接受了西方等的觀念所以導(dǎo)致受不得委屈，這是不對的。 計劃生育政策帶來的6個大人侍奉小皇帝的造成了普遍存在的唯我獨尊的個性。豈止是要求等，很多時候甚至高高在上才行。針對于80,90后員工的個性，我們可以設(shè)計強有力的制度和組織規(guī)范，從而能夠使得個性服從工作任務(wù)的需要。當(dāng)然這并不是說個性就不重要了。當(dāng)工作任務(wù)是屬于創(chuàng)新或突破改變時，我們可有意降低組織規(guī)范的作用，充分發(fā)揮他們的個性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和想象力，采用員工大會，頭腦風(fēng)暴，不記名投票，員工建議等方式讓他們參與管理。

3. 具體工具。

　　仁政，法治是原則，具體用以操作的工具有：

　　a. 評鑒中心。

　　采用評鑒中心的模式，對員工進行全面測評，了解其性格特點，技能水，興趣潛力等，結(jié)合崗位需要，實現(xiàn)崗人匹配，做好了準備和預(yù)防工作，從而可以大幅減少人力成本和質(zhì)量成本。

　　b. 目標(biāo)管理。

　　針對80，90后自尊心強的特點，領(lǐng)導(dǎo)方式上可少采用強制命令，更多地通過魅力與感召、智力激發(fā)和個人關(guān)懷來實現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)，通過目標(biāo)管理來實現(xiàn)組織績效，目標(biāo)是工作動機的主要來源。針對80，,90后的多樣化的能力和要強個性，向他們提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們實現(xiàn)自我承諾，這樣在能力和可接受性不變的情況下，目標(biāo)的難度越大，績效越高。