核心員工管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化后完全市場(chǎng)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須從根本上實(shí)現(xiàn)管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，建立起與知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。從人力資源管理角度而言，就是由重視人本管理和能本管理轉(zhuǎn)向以核心員工為載體的核心能力管理。
　　
　　企業(yè)核心員工核心能力的源泉
　　
　　核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來(lái)源。要培育和增長(zhǎng)核心能力，就應(yīng)重視對(duì)核心員工的人力資源管理。
　　
　　核心員工是指與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個(gè)層次：第一層次是“與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的，而對(duì)公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個(gè)層次：不可代替性。
　　
　　因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，一旦核心員工離職，將會(huì)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來(lái)替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會(huì)很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來(lái)源。例如就民航企業(yè)而言，空勤飛行、空中交通管制、機(jī)務(wù)維修、運(yùn)輸服務(wù)等人員是企業(yè)的核心員工。要培育和增長(zhǎng)核心能力，就應(yīng)重視對(duì)核心員工的人力資源管理。
　　
　　建立以核心員工為載體的人力資源管理體制
　　
　　以核心員工為載體的核心能力管理理念是對(duì)人本管理和能本管理的有效整合，通過(guò)對(duì)核心員工的管理創(chuàng)造企業(yè)的核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　從本質(zhì)上講，人力資源管理本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，它只能附著在其他組織要素上加速企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。人力資源管理本身也不是目的，它只是輔助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目的的手段。以核心員工為載體的核心能力管理理念是對(duì)人本管理和能本管理的有效整合，通過(guò)對(duì)核心員工的管理創(chuàng)造企業(yè)的核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　1、激勵(lì)核心員工。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍、最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。只要企業(yè)有效地利用核心員工，激發(fā)他們的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則他們完全可以長(zhǎng)期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。
　　
　　當(dāng)今公司內(nèi)員工的構(gòu)成日趨多樣化，這種多樣化表現(xiàn)在年齡、性別、學(xué)歷、性格等方面。對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要考慮他們的個(gè)性和心理預(yù)期，針對(duì)不同的情況，采取不同的激勵(lì)辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
　　
　　激勵(lì)核心員工，通常有以下方法：
　　
　　（1）股票期權(quán)（STOCKOPTION）。這已成為當(dāng)今跨國(guó)大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵(lì)人才的最重要手段之一。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術(shù)有限公司的股本結(jié)構(gòu)為：30％的優(yōu)秀員工持股；40％的骨干員工有比例持股；10－20％的低級(jí)員工適當(dāng)持股。
　　
　　股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵(lì)機(jī)制，只有當(dāng)公司的市場(chǎng)價(jià)值上升的時(shí)候，享有股票期權(quán)的人方能得益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識(shí)到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價(jià)值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的激勵(lì)機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺(tái)詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報(bào)償。”
　　
　　（2）工作內(nèi)容激勵(lì)。如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創(chuàng)造力呢？第一，輪崗。指同一人在同一崗位不能工作太久，應(yīng)有意識(shí)地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。實(shí)行輪崗，既有利于個(gè)人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過(guò)輪崗制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的內(nèi)容，讓核心員工對(duì)工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問(wèn)題。第三，培訓(xùn)激勵(lì)。企業(yè)常見(jiàn)的管理誤區(qū)是急功利，希望招聘到的人一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，而忽視持續(xù)教育對(duì)保持企業(yè)核心能力的重要作用。培訓(xùn)不僅能幫助核心員工改進(jìn)技能，提高效率，而且也是提高他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感并最終降低流失率的重要手段。目前國(guó)際上一些知名的企業(yè)，就非常重視員工培訓(xùn)的投資。
　　
　　（3）有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。核心員工是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且應(yīng)不低于人才市場(chǎng)上該崗位的均水，否則難以留住他們。對(duì)一些公司來(lái)說(shuō)，在某些情況下，事業(yè)的成敗往往操在高級(jí)管理者或一兩名高級(jí)技術(shù)人員的手里，所以公司會(huì)愿意對(duì)他們下大的本錢(qián)。