員工的忠誠對于企業來說到底意味著什么呢？

1）、在員工行為方面

企業在贏得員工忠誠的同時也徹底改變了員工的“立場”，使員工與企業之間不再是“我們”和“他們”的關系，而是“咱們”。前者在本質上是一種對立關系，后者則是建設性關系。眾所周知，在美國歷史上曾經爆發了一場長達5年之久（自1929年至1933年）的經濟大危機。在這場大危機中，美國的GNP（國民生產總值）按當時價格計算從1929年的1031億美元下滑到1933年的556億美元；這5年間有49%的銀行（10500多家）倒閉破產；全美失業人口達到1700萬，饑餓和貧困成為普通現象，美國民眾處于生存的邊緣。

就在這個時候，哈理遜紡織公司偏偏遭遇了一場大火將公司的一切化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家，等待著在董事長亞倫·付斯先生宣布公司破產后自己加入失業大軍，等待著饑餓的厄運降臨到自己身上。可不久他們接到了董事會的一封信：公司將向每位員工支付一個月的薪金。員工們萬分驚喜，紛紛打電話或寫信向董事長表示感謝，因為他們深知，公司在陷入絕境的情況下為了幫助員工應付一個月的恐慌，需要拿出對公司來說彌足珍貴的數十萬美元。一個月后，當員工們又在為下個月憂慮時又接到了公司的第二封來信：董事長再次宣布，向每位員工再支付一個月的薪金。這封信給員工們的不再是意外驚喜而是熱淚盈眶。

于是，這份感激之情立即化作大規模的行動。不到一周，數千名員工紛紛擁進公司。大家自發地找到各種工具，清理廢墟，擦洗修理機器，安裝電線和電話線；還有一些人主動去南方的一些州聯絡被中斷的貨源；另外一些人則奔走于染布公司和制衣公司之間，不辭辛苦地一遍又一遍地與下游廠商洽談新的訂單。當時的《基督教科學箴言報》曾經深情地報道說，哈理遜的全部員工日夜不停地拼命工作，恨不得一天干25小時。三個月后，哈理遜紡織公司重新恢復了正常的生產，生產效率也比火災前大幅度提高。

這場大火非但沒有為哈理遜帶來滅頂之災，而且使它站在了一個全新的起點上，借助“羅斯福新政”的東風，迅速崛起為一顆耀眼的明星。它的產品也從此走向國際紡織品市場。如今，哈理遜公司已經成為美國最大的紡織品公司，其分公司遍布全球60多個國家和地區。

2）、在客戶關系方面

忠誠的員工會從全局的角度來看待企業與客戶之間的關系，他們會從“老板”的立場思考客戶關系的重要性，并且隨時隨地不失時機地在力所能及的范圍內開拓新的客戶關系，或者對公司的客戶心存由衷的感激之情。在企業遭到來自客戶的某種誤會時甚至不惜自己“背黑鍋”。反之，如果員工沒有對企業的忠誠，他在這種情況下的本能反映通常是把責任推給企業，使自己免受“不白之冤”。

在客戶的眼中，員工就是企業的全部，其言行舉止也代表著企業的態度。企業固然可以監督員工與客戶之間尤其是零售企業的一線員工與顧客之間發生的交流，但卻難于知曉悄然離去的客戶在他人面前傳播關于企業的負面評價——通過監控而不是激勵來實現員工與客戶之間的良性交流，非但得不償失，而且也不現實。

從另一個角度來說，員工的忠誠度往往使他們安心長期為企業工作。這是一筆無形的財富。員工不斷積累的經驗更能在不增加過高成本的前提下為客戶創造更大的價值，從而為公司爭取到更高的客戶保持率。對于那些身處一線直接面對客戶的員工來說，最大的挑戰當然是選擇和吸引高質量的客戶，經驗豐富和技能嫻熟的老員工顯然能夠更加出色地完成這樣的任務。

更重要的是，長期工作的員工對于穩定和深化與客戶之間的合作關系至關重要。客戶只能通過員工與企業進行合作或交流，合作關系建立和深化都是建立在相互理解和信任基礎之上的，過高的員工更替率會讓客戶無所適從，相反，穩定的員工則意味著令人放心的良好信譽和專業技能。這正是與客戶建立長期穩定的合作關系的必要條件。
可以說，推動企業的重復銷售、關聯銷售和口碑銷售的根本力量在于忠誠的員工，因為只有在他們眼中，顧客才是一個個活生生的形象，而非冰冷的數據；只有他們才能通過直覺捕捉客戶的潛在需求；也只有他們才有機會選擇最適宜的時機以最合理的方式擴大或深化與客戶的合作。

所以，企業的“正道”并不在于如何挖空心思地防止員工的“不忠”行為，而是從自我檢討著手，改善與員工之間的關系。在較高的員工忠誠度之下，新員工的到來會受到老員工由衷的歡迎、幫助和指點，使他們對新環境的磨合成本降到最低限度；反之，初來乍到的新員工則會受到“好心”員工的善意提醒，使他們迅速對企業產生防范心理，為他們日后的出工不出力埋下“伏筆”。