企業的運作效率取決于兩個要素，一是員工的能力和熱情；二是結構效率，即組織架構的合理性。后者常常被企業所忽視，實際上，結構效率和精心的組織設計對于任何企業的成長都具有至關重要的意義。

一個員工表現出色但是缺乏結構效率的企業，可能會成長，但是伴隨著高風險；相反，一個結構效率高的企業，即使員工個人能力，仍可以富有成效地整合員工的努力而獲得發展，并可以通過人員引進、培訓、激勵來實現企業的穩步成長。

結構缺陷釀危機

多年從事企業管理咨詢的魏延軍介紹了這樣一個實例：S公司創辦于一年前，主要業務是向中小企業提供基于網絡的技術解決方案和設備安裝服務。經過一年的發展，人員規模迅速擴大，總經理也成功地招募到了營銷、技術等領域富有經驗和能力的員工來擔任重要職位，公司上下都充滿著發展的沖動。S公司的組織架構也自然形成了這樣的格局，即依據職能劃分為營銷部、技術部、采購部、工程部四個部門，另有行政助理和財務人員，四個部門經理直接向總經理匯報。但是最總經理頗為撓頭：

1.隨著業務和客戶增多，自己越來越感到分身乏術。

2.四個部門之間業務的摩擦和相互抱怨越來越多。

3.部門之間不協調引起的客戶投訴也開始增多。

4.技術部經理最被競爭對手挖走，帶走兩名技術骨干，技術部一下子被抽空了，而且大量項目的技術資料在技術部經理和骨干的大腦中被帶走了。

魏延軍認為，S公司的問題在于沒有意識到初創期的結構缺陷所導致的效率低下問題，使其持續發展面臨幾個挑戰：

首先，由于未能形成合理的授權結構，隨著公司的不斷發展，總經理必然陷于事務性工作的漩渦。

其次，公司各個職能部門都有很強的能力，但沒能整合成一個團隊進行運作，協調困難不能簡單地歸咎于溝通問題，而是目前的組織架構下必然產生的摩擦。

再次，公司的運作基本上是部門導向和職能導向，而不是客戶導向，官僚主義、部門主義等“企業病癥”已經顯現。

最后，公司運作中個人色彩濃厚，個人的能力和知識沒能有效地沉淀為公司的能力和知識；同時，公司的資源并沒有掌控在公司手中，而是掌控在個人手中，個別員工流動會給公司造成極為被動的局面。