美國管理學會(AMA)報告顯示，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高

“我們公司似乎陷入了一個循環——不斷有人離職，不斷地招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”負責人力資源的李先生任職上海一家知名的醫藥銷售公司，“營業狀況非常好，但利潤總是不理想。”李說，這個循環始于一年前公司總經理的更換。

雇員流動成本

該公司總經理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”當記者與他討論公司為什么不挽留這些員工時？該總經理沒有直接回答筆者的問題，他說這些員工又不是特殊的人才，不值得花這么大的精力。當筆者繼續詢問員工們為什么離開時，他說這是“員工自己的原因”。

“這是他們沒有認識到雇員流動暗藏著巨大的成本及其對公司利潤的損害”，說起類似的案例，意大利默洛尼衛生潔具(中國)有限公司的人力資源經理丁亞銘有極為深刻的理解，他甚至為此做了相當深入的研究。

當很多HR經理感慨在公司中不受重視的時候，丁說他“掌握了與老板對話的要領———讓老板知道HR創造的利潤所在，即使HR不是直接的生產部門。”

他向筆者介紹了如何說服老板給打算離職的員工加工資的例子。意大利默洛尼公司是世界知名品牌阿里斯頓的擁有者，1996年進入中國并在無錫設立生產基地。丁說，有一個在默洛尼工作了兩年的生產工人提出加薪要求，并聲稱如果得不到滿足便要離職。丁根據該員工的過往業績確定了可以加薪的幅度后，向總經理匯報這件事情。

“總經理起先是不同意的，說這樣的員工再找一個就是了。”丁回憶說，老板總是不喜歡提出加薪要求的員工。但丁仔細地為老板算了一筆賬：該工人的均月工資是800元，而市場上可招聘的熟練工的起始工資是1000元，可是根據該員工的情況在800元的基數上加50—100元就可以使該工人安心地工作下去，這顯然比招聘一個新員工劃算。

好處不僅僅如此，免去招聘新員工還省去了一項招聘費用和培訓費用，同時必須注意的是，該員工繼續穩定地工作避免了因員工主動離開而帶來的隱性成本———員工離職對在職員工的工作效率總是有影響的。