“去年公司招聘了70個大學生，人力資源部為他們安排了接一個月的培訓，從心態轉換到職業技能訓練;從室內培訓到戶外拓展，還安排了現場參觀、集中軍訓，可謂豐富多彩。這些新員工在培訓期間沒有為公司做一點工作，卻照樣領著工資;同時公司還要投入大量的資金與人力來培訓管理他們。誰知一年之后，那70個人只剩下了不到15人!企業成了‘先就業，后擇業’的臨時跳板，而我們不知是在為誰培養人才!這樣的培訓，企業做得心寒哪!”

　　大多數企業早已意識到管理和培訓的重要性，也并不介意在員工成長方面進行投資，可企業卻實在害怕員工培訓后能力提高了，一甩手走了。員工的高流失率使培訓管理者面臨著兩難的困境：不培訓要落后;培訓花費了很多人力、物力、財力，培養了需要的人員，可投入的培訓費用卻為跳槽的員工做了嫁衣，更有甚者，為競爭對手培養了人才!企業畢竟不是高校，不必承擔為社會培養人才的職責，這種得不償失的培訓，的確讓企業傷透了心，管理者不得不以十分謹慎的態度來對待員工培訓。

　　可以肯定，一個只將員工看作是制造利潤的機器、沒有建立培訓機制的企業，不但無法獲得自己需要的人才，更難留住真正想有所作為的人才。正如一句格言所說：“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步邁向哪里卻很重要。”員工很大程度上并不是全都看重當前的利益，而更看重將來的機會和發展。所以，培訓是必不可少的人力資源管理工作。當然，為了降低風險，避免員工“翅膀硬了就飛”，企業可根據自身情況，設計不同的解決方案，如：規范培訓制度、巧設培訓經費、為員工規劃職業發展方向、提供具有挑戰性的事業臺、構建完善的人力資源管理臺等多種措施，來留住這些隨著培訓成長起來的“天大、地大、心更大”的員工。

一、培訓制度：傳遞道德約束規范

　　最基本的方法是規范培訓協約制度，減少培訓帶來的風險。企業可以要求員工在接受培訓前，先與公司簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求離職，則應按一定比例補償來企業的培訓損失。當然單純的物質賠償并不能阻當員工離職的腳步，因為下一個職位更高的薪酬將使得這筆賠償變得微不足道，再說企業也不會愿意留用一名“身在曹營心在漢”的人才，因為他已不會再為本企業創造任何價值。這種強制處罰式的制度更多的是給員工傳遞一種職業道德范疇的信息：企業為提升員工的個人技能進行了投資，遵循“誰投資，誰受益”的原則，企業理應將這種投資帶來的收益收回，形式就是受訓員工要為公司持續服務一段時間，并不斷創造新的價值。以此喚起有良知的員工感恩的心態，至少要在約定的服務期過后再考慮離職。

二、巧設經費：為員工建立培訓基金帳戶

　　在實施員工培訓時，企業要投入各項費用支出，如高額的講師費、培訓組織者的工資、受訓員工的誤工費……這些對企業來說是一筆數目可觀的支出。企業在制定培訓經費政策時，除了公司層面統一安排的培訓外，對于員工的個性化的培訓，可以按員工工資總額、獲得的獎金、年終獎勵的數額，以一定的比例獎勵給員工，作為每位員工建立一個屬于員工個人的培訓基金帳戶，作為員工下一年度的培訓經費。這批費用由公司統一管理，只能用于培訓方面的開支。這樣員工的薪水越高，業績越突出，在企業工作的時間越長，他的培訓基金賬戶里的積累就會越多，也就意味著他在本企業將獲得的培訓機會就越多，他成長的速度會越快。

　　員工將根據自己的崗位要求、職業興趣、能力差異，向人力資源部申請參加喜歡的培訓項目，人力資源部經過核查，證實該項培訓與員工的崗位職責與職業發展方向相關性較強，就會同意該員工支取屬于他的那部分培訓費用。如有的員工愿意參加一些職業技能類的短訓班，有的員工則希望能有機會走進商學院，接受全面、系統的正規培訓。這樣的培訓設計既可以有更強的個性化和針對性，激發員工的學習興趣;也可以保證企業中業績突出的員工優先得到培訓，使企業從員工的持續不斷的學習提升中受益;并且使員工備加珍惜在公司內所積累的培訓機會，達到培訓留人的目的。

三、職業規劃：個人發展與企業發展相結合

　　要使人才培訓后穩定在企業，關鍵要把員工個人的發展和企業的發展相結合。培訓管理者要在員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點。在培訓內容的選擇上最大限度地貼企業管理和業務的實際，使員工接受培訓后能夠在企業中實際應用培訓成果，發揮自己的職業技能和體現自身的市場受雇價值。同時，要幫助員工規劃在企業的發展路徑，讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，他的鍛煉機會是很多的。對一些關鍵崗位實行輪崗制度，使員工始終保持工作的新鮮感，也能夠感受到自己與工作崗位要求的明顯差距，進而對公司懷有持久的好感。

　　在人才就是核心競爭力的今天，企業要培養自己的核心競爭力，就要根據企業戰略需求，針對關鍵崗位及核心員工開發特定于企業的獨特技能。企業可以根據企業未來發展需要，對關鍵崗位員工前瞻性地進行專業技能培訓，加強員工獨特性技能的培養，在企業內建立更有利于本企業，而不是其他大眾企業的個體化學習計劃。

四、夯實基礎：構建人力資源管理臺

　　任何一個體系都不是孤立存在的，培訓體系只有在完善的薪酬體系和績效體系基礎上才能更好的發揮培訓的效能。接受培訓后，許多員工的技能和管理能力確實提高了，為企業創造的價值比以往有了成倍甚至數倍的增長，而有的企業卻沒有意識到這些，仍以以前的價值觀來衡量這些員工，特別是完善的績效考核制度沒有跟上，員工的能力增強和業績提升無法明確顯現，而相應的薪資待遇更是與績效結果脫鉤。于是，感覺“學與不學一個樣，干好干壞一個樣”，價值得不到體現、對企業越來越失望的員工便紛紛出走。還有一些經過培訓能力有了明顯提高的管理層人員，希望企業能夠提供更為廣闊的舞臺，來施展自己的才能，如果企業漠視他們的感受，不能為他們提供更多的機會，那么跳槽也就成了自然而然的事情。

　　只要企業能夠為員工提供有益的培訓，就理應收回相應的投資，但收回的方式需要企業管理者仔細斟酌。一方面企業要在制度建設方面加以規范，以硬性地制度來約束受訓員工;另一方面要加強企業的基礎管理，為能力強的員工提供客觀、公正的成長空間。真正做到以優秀的人才培養機制、銳意進取的文化氛圍、公競爭的內部環境、更為廣闊的職業發展空間，來培育、留住企業所需的人才。