就最簡單的形式來說，戰略思考，就是要決定把你的時間、人力和金錢，聚焦在哪些機會上，以及應該放棄哪些機會。歷史上最偉大的戰略家之一的拿破侖曾經 如此下了結論：“為了把卓越超群的力量集中在一個地方，那其他的地方就必須要省下力量。”如果，早已不在人世的專制法國皇帝并不怎么適合你的風格，那么邁 克爾·波特曾這么描述過戰略：“戰略的根本之道，就是要選擇不做哪些事情。”

　　對于高層管理而言，這通常意味著，決定把一家公司賣掉，以便買下另一家公司。更常見的情況則只是單純意味著，決定把某些計劃擱置起來，以便把大部分資源都集中在一些關鍵領域上。

　　這聽起來相當簡單。不過，有三個無所不在的錯誤觀念，持續讓戰略思考在當前的組織里變成一項不易掌握的技能。

迷思一：生產力就是目標。

　　生產力的目的是為了把工作完成。至于戰略思考，則是把正確的工作好好地完成。這一項事實的必然結果就是，戰略需要留下某些沒有完成的工 作，而這會引發不悅情緒的強烈組合。當你讓某些項目沒有完成，或是只完成了一半的時候，你就必須犧牲堅定追求目標時所擁有的那份自信和控制感。這時，你需要跟自己投入了大量時間和金錢的鐘愛項目道別，而且要跟討厭失落的普遍心理現象苦苦斗爭。同時，你也需要處理社交上的痛苦和遭受拒絕的感受，因為你必須告 訴團隊中某些成員，他們的偉大構想或者整個功能領域，由于某項更有價值的事情，已經被公司降級了。

　　在面對所有那些令人不悅的情況時，持續努力追求生產力就會相當吸引人。畢竟，具有生產力還會有什么錯呢?

　　問題是，從戰略的觀點來看，生產力是無法被確知的。生產量跟追求卓越完全不一樣。缺乏了戰略，生產力就毫無意義。正如同彼得·德魯克名聞遐邇的看法：“用有效率的方式完成不應該做的事情，是世上最無用之舉。”因此，下一項挑戰便是清楚地了解，哪些工作才是正確的工作。

迷思二：的工作是確認哪些是重要工作。

　　這里有一項快速的練：列出你的團隊目前正在進行的每一項項目和計劃。在你完成之后，在所有那些不重要的事項上劃下一條線。

　　如果你跟絕大部分的團隊一樣，那么你列表上的項目不會有任何一項被排除在外。那是因為你的團隊所進行的每一項項目，對于某處的某人都有 某種程度的“重要性”。這些項目都以某種含糊的方式“增加了價值”。這就是為什么如果要辯論哪些項目很重要，最后會徒勞無功的原因。做戰略規劃思考的人必須要 決定聚焦在哪些地方，而不只是哪些工作是重要的。戰略型必須有意識地把某些“重要的”項目擱置起來，或是忽略某些“重要的”機會。

　　有生產力的團隊會努力加班，以便以“先到先處理”的方式，完成一個接著一個的重要項目的時候。然而，戰略團隊則是在決定，哪些項目會對于組織宣布的戰略最有貢獻，然后把其余“重要的”項目先暫時擱置一旁。

迷思三：戰略思考談的事情只跟思考有關。

　　戰略領導力并不是個數學問題或者思考實驗。最終來說，戰略必須產生戰略性行動。完整的成本效益分析往往充斥了令人著迷的預測、引人 注目的線性趨勢，這些足夠漂亮而又勞累繁重的電子表格，足以讓新畢業的企管碩士喜極而泣。可是，如果這些分析缺乏了可以付諸行動的決策，便完全沒有任何 用處。就算面對了不確定性、復雜性，還有無所不在的失敗可能性，到了最后，戰略型還是必須挺身而出，決定團隊會聚焦以及不會聚焦在哪些工作上。

　　拿破侖舉起了他的雙角帽向這項真理致敬，他曾經說，“比起能夠做出決策，沒有任何事情還要更為困難，因此也更為珍貴。”或許，這也正是為什么“做決策”這一珍貴能力能夠成為界定最高特質的原因。