找到正確的培訓模式仍然是一個挑戰，從決定培訓人選，到培訓方式，再到結果評估都是如此。——戴安娜·博爾希·奧布萊恩

　　“你要加薯條嗎?”當把培訓比作快餐時，CHG醫療保健服務公司的高級副總裁凱文·里克萊弗斯(Kevin Ricklefs)就會這么想。但他和其他專家透露，找到正確的培訓模式需要正確的開端，這意味著要將培訓和公司的目標結合起來，并考量有助于實現目標的行為。

　　比如，他提到一個團隊負責人曾希望進行團隊建設培訓，以期促進信任和提高效率的事例。針對這一問題，里克萊弗斯并沒有選擇提供相應的培訓，而是分析了團隊是如何有效運行的，以及是如何功能失調的，然后轉而為其提供了領導力培訓。結果證明，這一團隊之所以表現不佳，正是因為領導者對預期結果沒有明確的方向。接受了領導力培訓之后，在達成公司目標的道路上，該團隊展現出了更多的溝通和參與，最重要的是，還有更高的效率。

　　里克萊弗斯抱怨說：“這很艱難，因為人們總將培訓師當作訂餐員。”他和培訓主管韋恩·戴維斯(Wayne Davis)一起負責了CHG公司1600名員工的培訓工作，以及每年大約5000名醫療工作者的培訓工作。

　　選擇正確的培訓模式是當今一個白熱的挑戰，無論是培訓人員的選擇，從行政人員到銷售人員，再到IT員工，還是培訓方式的選擇，從面對面到不斷發展的網絡工具，都充滿了挑戰。例如，在農夫保險公司，首席學習官安妮特·湯普森(Annette Thompson)說，她的公司采用的培訓方式就發生了巨大的改變，2002年時，90%的培訓是面對面進行的，而現在則是由45%的面對面培訓、20%的績效支持和27%的指導和強化構成。

　　但是無論采用何種培訓模式，都是以企業的業務需求為出發點的。

網絡工具

　　在捷飛絡國際公司，業務目標是幫助全國超過2000家門店安全運作并收獲利潤，其培訓挑戰在于每年要培訓20000到40000名員工，而他們大多數僅接受過初級培訓。

　　“面對面進行培訓幾乎是不可能的，”這家殼牌控股企業的學習和發展經理肯·巴伯(Ken Barber)如是說道。因此，捷飛絡采用了一種綜合了在線學習模式，并由測試、書面培訓指導和管理監督支持的學習解決方案，可供員工隨時登錄使用，為這些大多數僅接受過初級培訓的員工提供了持續易得的培訓。

　　在科威國際不動產公司，業務目標是幫助經紀人、經理人以及企業所有者利用最新的技術，并指導他們提供優質的客戶服務。但是，該公司面臨的挑戰在于，如何將培訓提供給銷售人員，他們四處奔走但卻非常需要移動的、按需的、自主的、交互式的培訓，并讓他們可以隨時隨地利用寶貴的時間來接受培訓。

　　因此，科威國際創造性地轉向社交媒體尋求解決方案。科威不動產大學(Coldwell Banker University)會提供播客和視頻，通常是一些快速片段，時長一到六分鐘不等，可以在智能手機和板上收看，除此之外，科威還有一個獨立的社交媒體門戶網站，名叫“藍景”(BlueView)，用戶可以上傳自己的資料，連接經紀人創建的最佳實踐。科威國際不動產公司學習副總裁大衛·伯恩鮑姆(David Birnbaum)解釋說：“這培育了一種學習文化。”通過使用這一門戶網站，經紀人還可以與其他經紀人保持聯系，共同合作。

　　科威國際不動產公司學習部門高級主管大衛·魯賓斯坦(David Rubenstein)補充說：“它是可以提供績效支持的，員工可以在需要的時候得到幫助。”

培訓調整

　　對于一個培訓確實與企業目標相吻合的公司來說，進行180度的培訓模式調整并沒有什么必要。巴伯說，調整培訓模式要求企業尋找更有創意、更節約成本的方式來實現培訓目標。比如，他的公司最就針對經理人培訓開發了一項交互式的網絡游戲。

　　巴伯的員工大多是年輕的男性，他們非常喜愛這個游戲的場景設置，視覺效果豐富，看上去就像一間真正的捷飛絡店鋪，這個游戲還給玩家模擬了經理日常會遇到的各種難題。這一網絡游戲提供了一個安全的環境，游戲里面的失誤不會對任何人或商店的利潤造成損害，員工也樂意多次玩這個游戲，不斷提高他們的技能。巴伯采用的另一種調整培訓的方式是，在得到所有資料的全文翻譯和更新之前，只為員工提供西班牙語的書面培訓材料。

　　威瑞森公司負責員工發展的高級副總裁盧·特德里克(Lou Tedrick)說，在威瑞森，培訓的調整促進了培訓過程的發展。通過Adobe Connect這一臺來實施虛擬的講師引導式培訓(vILT)，威瑞森從傳統的為期兩天的面對面培訓轉變為五個時長兩小時的交互式vILT課程。這使得接受培訓的人員每周都可以學習一個技能，回到工作崗位后可以立刻應用該技能，并且能在下一周檢驗自己的學習情況，匯報工作，收獲反饋和建議，或者在學習下一項新技能之前來一次虛擬的慶祝歡呼。

　　培訓師和學員都安有網絡攝像頭和支持互動的軟件，就像親自去到培訓現場一樣。培訓師甚至還可以“空降”到會議室里，參與學員的討論，學員也可以互相交流。

　　特德里克說：“這不是一個網絡研討會。”實際上，學員反映，在這種高度互動的形式下，他們不會走神，能更好地參與討論。特德里克還說，除了節約成本、節省時間、避免出行以外，這種新的模式還提供了一個更好、更冒險的學習環境，而且員工的學習效率一點都沒有降低。誠然，威瑞森確實面臨著一些額外的需求，比如為所有學員安裝攝像頭，為講師提供特別培訓，以及安排一個制作人來監督和創建這個無縫虛擬的學習環境。

加強審查

　　培訓模式的審查通常包括三層內容：收集即時的反饋或評估，定期回顧培訓及其結果，每隔幾年進行一次深入的審查，有時還需要外界第三方在場，從而確保分析合理可靠。

　　在美國基礎設施公司，職業發展和培訓主管杰米·利奇(Jamie Leitch)知道，能夠擁有一群熱衷于檢查和評估的工程師作為自己的員工，她已經很幸運了。作為一家專營橋梁、道路和其他基礎設施的公司，它使用日常儀表板、模板和其他系統來進行每日的評估和再校準，這使得審查簡單容易且持續可靠，從而確保培訓能滿足公司嚴格的安全要求，而且能步入正軌，實現公司短期和長遠的目標。

　　除了這些審查之外，利奇說深入鉆研信息也是很重要的。比如，美國基礎設施公司發現，在參加完旨在幫助學員發現自己優勢并規劃未來的第一輪領袖發展項目之后，12%的學員最后離開了公司。利奇發現，這并不是因為發展項目不可行，而是學員通過培訓發現自己選擇了錯誤的領域，并不見得就意味著他們選擇了錯誤的公司。于是，該公司決定調整項目內容，讓學員盡早規劃自己的職業目標，并為那些希望在職業生涯中做出利奇稱作是“正確轉變”的員工提供更多的支持。比如，一個員工發現，相較于實地考察，她更愿意做營銷工作，如果能調整她的工作的話，那么公司就留下了一名有用武之地的人才，而不是留下一名滿腹牢騷的員工或干脆失去這名員工。

　　正如利奇指出的那樣：“這一評估過程是為了確保我們能夠實現目標，而且可以在無法達成目標的時候用于再校準。如果我們只是為了培訓而培訓，那純粹是浪費時間。”