令大部分企業頭疼不已的是，投入大量人力、物力，企業培訓效果仍然不佳。員工抱怨培訓與工作脫節，不解決實際問題。非但浪費時間，而且還耽誤正常工作。HR抱怨，每個部門都迫切需要組織培訓，但事后總是抱怨培訓質量不好，HR吃力不討好。老板抱怨，大把銀子投入的培訓項目，往往是打了水漂，看不到效果。

如何讓企業培訓更有效果?安利店鋪營運階梯式培訓給予我們良好的啟示。

一、培訓開發貼企業與員工的需要

時間管理、溝通技巧、服務管理……鋪天蓋地的培訓迷花了HR的眼睛——到底哪一種培訓適合我們?其實哪一種培訓都不適合，因為每個企業、每個員工的問題都是不同的。那么問題來了，誰最了解企業與員工的需要?

從外部來看，各類咨詢公司、培訓機構擁有對整個行業的深度洞見，讓他們測評企業員工，找出問題，制定培訓對策，無疑是個好方法。但缺點是對企業認識不深，費用較高。

從內部來看，最了解公司發展方向的是管理層，培訓是為了公司的未來。然而現實是，管理層往往缺乏對培訓工作的關注，導致培訓工作沒有方向，盲目投入，不分主次。

其次，最了解公司的是來自基層的資深員工，在員工數量大、流動性快的服務業中尤為突出，最典型的當屬師徒制。HR不了解繁瑣的基層工作，無法給予培訓指導。而老員工來自基層，從長期的工作中摸索出一套實用的經驗教訓，使新員工學以致用。在安利，共有155名來自基層的資深員工擔任培訓師，進行營運管理、產品服務、財務操作等87門課程的培訓開發，負責全國31個省207個城市250多家店鋪4000名員工(占公司總人數48%)的培訓。

貼企業與員工需要的培訓，應該是建立在管理層的持續指導、資深員工長期參與，適時結合外部第三方測評之上的。

二、培訓執行的兩大關鍵

貴公司的培訓是東一棒槌，西一榔頭?還是有計劃地持續進行?

日本豐田公司的持續培訓理念早已深入人心，當福特、克萊斯勒、通用三大汽車巨頭紛紛裁員關閉工廠時，豐田卻將工人從車間召回教室，教給他們新的技能，讓培訓成為員工的全職工作，從而為未來的生產增加做準備。

還記得布沃克證券公司的明星銷售員戈德斯通么?(《新任經理跌倒了，該怪誰》刊登于哈佛《商業評論》2008年5月號)很多業務精英一旦被提拔至管理崗位就成了職場菜鳥，變得焦頭爛額，完全失去了方向，究其原因就在于企業沒有提供從基層走向管理層的角色轉變培訓。

因此，企業培訓應當是有計劃地，伴隨公司、員工的成長同步進行。安利從新員工入職開始，到省營運負責人的5個層級都設置了相應的課程體系。通過持續的培訓，挖掘員工潛力，彌補員工不足，鼓勵人才成長，打磨優秀團隊。

貴公司的培訓形式是一塵不變的?還是豐富多樣的?

當越來越多的80后進入公司，管理層開始頭痛不已，員工太有個性，教他往東，他偏往西(參見《袁岳：誰說8090不靠譜》)。讓企業培訓符合80后的口味，使他們在工作中得到充分成長，適合企業發展需要，這是許多企業遇到的現實問題。安利店鋪員工均年齡28.5歲，70%是80后。培訓師通過動畫演示、角色扮演、情景模擬進行培訓，從而激發員工學習熱情。

三、培訓結果可測量化

要使企業培訓有效果，就要能運用科學的方法對培訓結果進行測評。許多企業往往不注重培訓結果測評，一張調查問卷草草收場。一方面是沒有將培訓看作生產力，對企業員工長期有利;另一方面也是苦于沒有科學的方法進行有效評估。安利培訓或許能給我們一點啟發，他們將培訓評估分成四個層面：

1、反應層，課程結束后立即進行問卷調查，評估課后感受;

2、學習層，在課程完成后1-3個月內進行書面、口頭測試，考察掌握程度;