如何管理新生代員工

“60后”管理層的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”和“80后”新生代的個(gè)體化傾向之間的巨大差異導(dǎo)致在管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面都存在矛盾。

通過(guò)有效引導(dǎo)，“80后”員工也可以成為企業(yè)的得力干將。只要組織有明確的規(guī)則，而員工也認(rèn)可的話，大多數(shù)新員工培訓(xùn)時(shí)能夠調(diào)整自己的行為、適應(yīng)組織要求的。新生代員工注重自我利益、行為靈活，一旦意識(shí)到在組織中只有某些行動(dòng)才能獲得更大收益時(shí)，就會(huì)迅速調(diào)整自己的行為方式。

“80后”員工的靈活性、適應(yīng)性和高學(xué)習(xí)能力在當(dāng)今不斷變革、創(chuàng)是企業(yè)的重要資源。“80后”員工的“個(gè)性化”并不絕對(duì)是缺點(diǎn)，如果得到適當(dāng)管理和引導(dǎo)是有利于企業(yè)創(chuàng)新的，企業(yè)要在保持員工獨(dú)特性的同時(shí)培養(yǎng)其彼此合作的能力，做到1+1>2.

對(duì)80后、90后新生代員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)倍感困擾的一個(gè)問(wèn)題。究其原因，“60后”管理層的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”和“80后”新生代的個(gè)體化傾向之間的巨大差異導(dǎo)致在管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面都存在矛盾。要更好的管理新一代員工，管理者們需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，管理制度不要帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩，也要避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

新生代員工的管理頻頻出問(wèn)題

隨著80后員工漸成職場(chǎng)主力，管理問(wèn)題隨之涌現(xiàn)。根據(jù)《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》，在1980至1989年之間出生的人約為2.04億，按照 22歲大學(xué)畢業(yè)這個(gè)年齡計(jì)算，80后基本都已完成高等教育走入職場(chǎng)漸成主流。80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智聯(lián)招聘的職場(chǎng)調(diào)查表明，其中三成1980年出生的職場(chǎng)人已經(jīng)擔(dān)任主管以上管理崗位，在企業(yè)中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。

80后由于其價(jià)值觀和個(gè)性與前輩管理者的顯著不同，成為企業(yè)管理新挑戰(zhàn)。目前，大部分企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)為50后、60后，他們采取的傳統(tǒng)管理哲學(xué)和管理方式在招人、留人、激勵(lì)人方面表現(xiàn)欠佳。新一代員工在工作中表現(xiàn)出一系列忠誠(chéng)度缺失的現(xiàn)象，例如頻繁跳槽、缺乏責(zé)任心、不夠敬業(yè)。對(duì)80年出生的職場(chǎng)人的調(diào)查顯示，將八成都有過(guò)跳槽經(jīng)歷;其中，兩成人表示自己換過(guò)一次工作，兩成人表示自己換過(guò)兩三次工作，還有一成人表示自己曾經(jīng)換過(guò)6份以上工作……而當(dāng)兩者之間矛盾不斷升級(jí)，甚至還屢屢導(dǎo)致員工自殺事件。

80后為何難管?

“80后”新生代與“60后”管理層價(jià)值觀念的巨大差異必然導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。

“60后”為代表的核心領(lǐng)導(dǎo)管理哲學(xué)以“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”為主流。在對(duì)國(guó)內(nèi)多家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)調(diào)查中，在回答“哪些人對(duì)你的管理理念形成的影響最大?”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，被訪人體積最多的是曾國(guó)藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。這類領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)，是一種英雄式領(lǐng)導(dǎo)。在過(guò)去的20多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，但如何和全球范圍內(nèi)的企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，卻是非常“”的。

“80后”表現(xiàn)出強(qiáng)烈的“個(gè)體化”(inpidualized)傾向。新生代員工的基本特質(zhì)是：注重追求個(gè)人興趣目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，維護(hù)自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束自我意識(shí)強(qiáng);而另外一方面，更為靈活、心態(tài)開放。

這種價(jià)值觀的形成原因：1)這一代人多為獨(dú)生子女;2)這一代的長(zhǎng)正好是中國(guó)開始進(jìn)行改革開放的時(shí)期，對(duì)企業(yè)和商業(yè)社會(huì)有了較早的認(rèn)識(shí);3)互聯(lián)網(wǎng)快速普及讓這一代接觸到了大量的來(lái)自于不同社會(huì)的文化和知識(shí)。所以，新生代員工的價(jià)值觀和個(gè)性可以說(shuō)受到中西方文化的共同影響，更為復(fù)雜和多元。

主要出現(xiàn)的管理問(wèn)題是，新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系;他們注重的是工作是否能幫助自我成長(zhǎng)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說(shuō)了算，員工只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。

培訓(xùn)新員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價(jià)值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問(wèn)題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守，忽略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失。

這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過(guò)高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化。已經(jīng)具有一定的民主，追求等、反感管理者高高在上、對(duì)權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)，對(duì)于命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式接受度不高。

順應(yīng)變化，調(diào)整管理方式

“80后”的管理需要管理者調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩。避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高員工參與度，激發(fā)其工作活力，也可以加強(qiáng)員工對(duì)于組織的承諾，降低離職率。例如，在做建議方案時(shí)，主管們可考慮讓員工多參與，因?yàn)檫@些員工并不是要求在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度上他們可以參與到?jīng)Q策制定的過(guò)程中。