培為輕 訓為重

員工培訓，不但要關注“培”，更要關注“訓”，“訓”的重點在于改變慣，改變思維慣和行為慣。怎么改變?訓練，反反復復的訓練。

中國企業是越來越重視培訓了，但也越來越為培訓苦惱了。為什么?因為重視培訓是希望通過培訓獲得效果，達到自己的目的，但偏偏培訓不聽話，不讓你實現效果，不讓你達到目的，豈不苦惱?

就拿很多人樂此不疲的拓展訓練來說，新奇古怪的游戲和培訓師的忽悠，讓所有人覺得好玩，覺得有意思。但意思和意義是兩碼事，3天之后回來，大家仍然在談論的是誰訓練時最糗，誰表現如何好笑，30天后也許還有人談論，但3個月以后恐怕連飯后談論也不具備資格了。我們對拓展訓練寄予厚望，是希望借此提升團隊合作精神，但在訓練時互相幫助、互相鼓勵、一團和氣的人們，在工作中為何又回歸到互相扯皮、互不配合的狀態呢?

企業經常參加各種公開課，不管是外出學習，還是內部組織培訓，其結果都可以套用調侃語“聽著激動，想著感動，回去沒用”。經常聽到企業里的人說人力資源部組織的培訓沒有針對性，表面上熱熱鬧鬧，實際上空話一套，正如我們去聽大師的課，頻頻點頭，大師講得好，講得對，可回去后還是以前的做法，這樣的培訓就不叫好。廣告語怎么說?“做得好，培訓才是真的好”。

說著容易做著難啊。難就難在我們的慣。我們的思維慣認定先邁左腿走路就是對的，我們的行為慣一走路就先邁左腿，你培訓說邁右腿如何如何好，我說是好，可是一走路還是先邁左腿，因為我的慣使然。所以培訓的重點在于改變慣，改變思維慣和行為慣。怎么改變?訓練，反反復復的訓練。

子曰：“學而時之，不亦樂乎?”圣人顯然是主張練的，而且是時不時的練。大教育家如是說，我等還有何疑慮?

衡量培訓的好與壞，要從四個方面去看，培訓后學員的反應，知識層面的提升，行為的改進，組織績效的提升。前兩個方面好辦，也容易做到，但后兩個方面足夠令培訓組織者撓頭。事實上，很多企業的培訓效果也僅停留在前兩個方面，這已經很不錯了，足夠培訓工作者驕傲了。但這還不足以讓企業老板滿意，因為他看不到行為的改變和績效的提升，所以培訓工作者說，這活兒難做，老板怎么也不認可我的工作業績。

也無怪乎他們為難，因為我們的專家們和培訓專業機構們不也就能做到那兩下子嗎?企業設計了一個很完滿的制度，規范了培訓的流程、獎懲、紀律等，設計了課程體系，也培訓了內訓師，還聘請了專家講課，但都僅限于“培”，就是“如何學，學什么，如何教，教什么”的問題，而不是關注“訓”的問題，如何將知識、觀念和技能轉化為行為，如何將行為引導向績效。“訓”的復雜在于，必須認真研究培訓需求，針對培訓需求設計課程體系，針對課程體系，不僅要設計教什么、如何教，還要認真設計學完之后如何改變行為慣和思維慣，如何能夠讓學員反復練，如何訓練那些與組織績效相關的慣。可以說，每一個培訓都是一個項目，需要針對每個項目來設計其培與訓的方案，而不是設計一套培訓制度、做好一個培訓計劃、安排一次講課就萬事大吉。

看，活兒多著呢，培訓工作者需要很辛苦才能把培訓做好。也別怪他們，因為人手有限，職權有限。所以有職權的人得參與，培訓人手得夠，這也是企業的投入，不僅僅是培訓預算很充分就叫重視培訓了。有的領導會說“我非常重視培訓，所以你們一定要把培訓工作做好”，打住，需要修改一下人稱，把“你們”修改為“我們”，才算真正重視培訓。

說了一些題外話，還有一句不能忘：“培訓不是萬能的，但沒有培訓是萬萬不能的。”