企業(yè)培訓(xùn)不同的范式思考

托馬斯-庫(kù)恩（Thomas Kuhn）在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》（The Structure of Scientific Revolutions）一書中首次提出了“范式”（Paradigm）這一概念，并將之定義為有關(guān)科學(xué)的思維方式及信仰體系。而當(dāng)與現(xiàn)行范式相悖的證據(jù)積累到一定程度，并達(dá)到“引爆點(diǎn)”（Tipping Point）時(shí)，就會(huì)發(fā)生范式轉(zhuǎn)換（Paradigm Shift）。

同樣，“培訓(xùn)”作為一個(gè)不斷發(fā)展的實(shí)踐領(lǐng)域，歷經(jīng)一連串的范式轉(zhuǎn)換，也相繼出現(xiàn)了八個(gè)不同的范式。每一個(gè)范式都包含了培訓(xùn)領(lǐng)域不同發(fā)展階段的名稱、目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑、培訓(xùn)師的角色、學(xué)習(xí)者的角色等方面的假設(shè)。

范式一：非正式培訓(xùn)（Informal Training）

在第一個(gè)關(guān)于培訓(xùn)領(lǐng)域的系統(tǒng)性研究誕生之前，這個(gè)領(lǐng)域甚至不被認(rèn)為是一門學(xué)科。沒有人會(huì)自稱為“培訓(xùn)師”，培訓(xùn)通常被認(rèn)為是每一位管理者的職責(zé)之一，完全通過非正式的方式在工作崗位中完成。

在多數(shù)組織里，新員工被招募進(jìn)來后，其直屬上級(jí)通常會(huì)責(zé)無旁貸地承擔(dān)起教育新人的作用。有時(shí)，組織也會(huì)把新員工和資深員工搭配在一起工作。這種形態(tài)的培訓(xùn)，是基于一個(gè)古老的假設(shè)，即人們可以通過簡(jiǎn)單地追隨和模仿比自己資深或優(yōu)秀的人來完成學(xué)習(xí)——穴居時(shí)代的人類就是用這種方式，教會(huì)年輕一輩如何狩獵。

然而，此時(shí)的培訓(xùn)多是無體系、無計(jì)劃的簡(jiǎn)單在職訓(xùn)練（On-the-job Training），并沒有根據(jù)學(xué)習(xí)者的需要加以規(guī)劃，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程和計(jì)劃，因此，很難保持培訓(xùn)的一貫性。盡管人們意識(shí)到需要盡快把“菜鳥”轉(zhuǎn)變?yōu)槭炀殻ǜ�富生產(chǎn)力）的員工，但培訓(xùn)大多數(shù)時(shí)候仍然只是一種權(quán)宜之計(jì)。

在美國(guó)，大約在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期，為了適應(yīng)整個(gè)國(guó)家從和時(shí)期向戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)轉(zhuǎn)換的需要，有計(jì)劃地在職訓(xùn)練開始出現(xiàn)，為的是有意識(shí)地縮短新雇員的適應(yīng)期（通常意味著缺乏生產(chǎn)力的時(shí)期），讓他們盡快成為合格的員工。

即使到了今天，提高在職訓(xùn)練的系統(tǒng)性和計(jì)劃性依然是培訓(xùn)當(dāng)中的一個(gè)重要課題，也被證明是最容易展現(xiàn)投資報(bào)酬率的一個(gè)領(lǐng)域。

范式二：培訓(xùn)／培訓(xùn)與發(fā)展（Training/ Training and Development）

培訓(xùn)領(lǐng)域此時(shí)就被稱做“培訓(xùn)”或者“培訓(xùn)與發(fā)展”。盡管上級(jí)和管理者依然承擔(dān)著培訓(xùn)下屬的一部分職責(zé)，但培訓(xùn)師在培訓(xùn)過程當(dāng)中扮演著有別于員工上級(jí)和其它管理者的特殊角色。此時(shí)，學(xué)習(xí)者是培訓(xùn)工作所要改變的目標(biāo)，培訓(xùn)要使員工掌握所需的知識(shí)、技能和態(tài)度，使他們變得更富生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)變被動(dòng)學(xué)習(xí)的角色。

當(dāng)然在那個(gè)時(shí)期，許多人會(huì)問一個(gè)問題，甚至到今天這一問題還時(shí)常被人問起：教育和培訓(xùn)的差別是什么？這個(gè)問題的答案是：教育是提供學(xué)習(xí)者一般性的、廣泛的知識(shí)，而培訓(xùn)的目標(biāo)是在特定工作情境、特定企業(yè)文化背景下，教給人們特定的知識(shí)或技能，以提高生產(chǎn)力。

因此，教育更像是汽車的車頭燈，照射范圍很廣；而培訓(xùn)卻僅僅聚焦在與增進(jìn)員工生產(chǎn)力有關(guān)的方面，它更像是激光，愈集中愈好。

范式三：人力資源開發(fā)（Human Resource Development）

HRD這個(gè)詞最早由喬治華盛頓大學(xué)教授倫納德。納德勒（Leonard Nadler）提出。與“培訓(xùn)”不同，HRD在該研究中被明確定義為“一種結(jié)合了培訓(xùn)與發(fā)展、組織發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展的整合途徑”。

在這一范式中，個(gè)人和團(tuán)體都是需要改變的對(duì)象。整個(gè)HRD領(lǐng)域的目標(biāo)是通過培訓(xùn)來改變個(gè)人、通過職業(yè)生涯發(fā)展使個(gè)人為升遷做好準(zhǔn)備，以及通過團(tuán)體和組織的改變來塑造良性的工作環(huán)境，確保培訓(xùn)能夠緊扣具體的工作實(shí)踐。

在組織內(nèi)部推動(dòng)新學(xué)習(xí)技術(shù)的過程中，HRD專業(yè)人員的特殊角色、能力需求以及績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)也成為了學(xué)者考察的對(duì)象，同時(shí)，也預(yù)見了新科技對(duì)培訓(xùn)領(lǐng)域與日俱增的重要性。

范式四：人員績(jī)效改善（Human Performance Improvement）

范式四階段，績(jī)效咨詢師或被稱之為HPI的人員，可以是任何一個(gè)懂得應(yīng)用HPI相關(guān)理論和方法的人。培訓(xùn)領(lǐng)域的核心議題是改善工作表現(xiàn)，而不是“學(xué)習(xí)”。

HPI的目標(biāo)是分辨人員績(jī)效問題背后存在的根本原因，再開出合適的“藥方”來解決問題。“藥方”對(duì)應(yīng)的是深層的病因（績(jī)效問題背后的根源）而不是表面癥狀。因此，在這一范式下，關(guān)注的重點(diǎn)是解決問題，而不是提升能力或?qū)ふ野l(fā)展機(jī)遇。

范式五：職場(chǎng)學(xué)習(xí)與績(jī)效（Workplace Learning and Performance）

職場(chǎng)學(xué)習(xí)與績(jī)效（WLP）被定義為以提升個(gè)人和組織績(jī)效為目的，綜合運(yùn)用學(xué)習(xí)以及其它措施的一種整合途徑。WLP運(yùn)用系統(tǒng)性的績(jī)效分析程序，并對(duì)個(gè)人、團(tuán)體和組織的需求做出回應(yīng)。WLP同時(shí)也通過衡人員、道德、科技和操作等層面的關(guān)注，來實(shí)現(xiàn)一種正面的、積極進(jìn)取的變革。

WLP人員一般是學(xué)有精專的資深人士，多半擁有培訓(xùn)背景。WLP的關(guān)注重點(diǎn)從“培訓(xùn)”（以人）轉(zhuǎn)向“職場(chǎng)學(xué)習(xí)”（人們必需在職場(chǎng)環(huán)境下主動(dòng)學(xué)習(xí)，以提高績(jī)效）。在這個(gè)范式下，學(xué)習(xí)可以在多元化的環(huán)境中產(chǎn)生——在職的、脫崗的、偶然的，以及通過工作經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的。

WLP人員應(yīng)該懂得如何促使學(xué)習(xí)發(fā)生，而學(xué)習(xí)者必須認(rèn)識(shí)到自己在學(xué)習(xí)當(dāng)中要承擔(dān)更多的責(zé)任。管理者也應(yīng)該更主動(dòng)地參與到正式和非正式學(xué)習(xí)的規(guī)劃、執(zhí)行以及評(píng)估工作中。WLP的最終目標(biāo)是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，讓學(xué)習(xí)成為一種改善個(gè)人、團(tuán)體和組織績(jī)效的手段。

范式六：職場(chǎng)學(xué)習(xí)者（The Workplace Learner）

當(dāng)培訓(xùn)發(fā)展至職場(chǎng)學(xué)習(xí)者范式階段，研究者仍在關(guān)注哪些能力有助于員工實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)，以解決工作中的問題。一項(xiàng)小規(guī)模的研究就把焦點(diǎn)從培訓(xùn)師轉(zhuǎn)到學(xué)習(xí)者身上，該研究最后定義了員工“學(xué)會(huì)如何學(xué)習(xí)”所需的基本能力。另一項(xiàng)研究則探討了什么樣的組織特點(diǎn)會(huì)促進(jìn)或阻礙員工在崗位上的主動(dòng)學(xué)習(xí)。這兩項(xiàng)研究都被收錄在《職場(chǎng)學(xué)習(xí)者》（The Workplace Learner，Rothwell，2002）一書中。

在這一范式中，過去曾被稱為培訓(xùn)師的專業(yè)人員，應(yīng)該把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向如何協(xié)助員工更好地自我學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的靈活性成為個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵。這意味著這個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人員應(yīng)該成為員工自我學(xué)習(xí)的催化者、資源提供者及促進(jìn)者。

同時(shí)，學(xué)習(xí)者也必須不斷增進(jìn)自身的學(xué)習(xí)能力，以適應(yīng)人類知識(shí)的快速變遷。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，人類的知識(shí)每三年就會(huì)更新一次，而且所謂的“人類知識(shí)半衰期”的期限還在縮短。事實(shí)上，全世界的信息生產(chǎn)速度每年都會(huì)提高30%.

此時(shí)，培訓(xùn)師以及其他人員所面臨的挑戰(zhàn)，就在于如何協(xié)助員工提高持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。