一、培訓理念定成敗

培訓理念是培訓業務成敗的首要因素，如同穿衣要系的第一個扣子，這個扣子系錯了，余下的難免一錯到底，培訓整體格局難也逃疲軟不振，甚至被徹底邊緣化的命運。

我對培訓的理解：培訓是人力資源綜合活動的有機組成部分，其定位務必為戰略培訓，其業務務必要支撐和協同組織戰略，絕不可為培訓而培訓，需要保持對戰略的足夠專注，要有足夠的定力抵御各色誘惑，流行于社會再熱門的項目，如果并不緊貼戰略需求，并不支撐戰略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。

二、培訓體制定成敗

培訓資源是集約還是分散使用，在很大程度上決定著資源使用效率，哪種方式更有利于效率最大化？恐怕眾說紛紜，莫衷一是。

以我的經驗和體會：建議對培訓資源進行縱向一體化垂直管理，這有利于資源效率最大化，這一點在同一組織內轉換培訓體制后的成效對比上，可以獲得比較有力而顯著的證明。

三、培訓管理定成敗

管理培訓業務的制度系統建設，無疑是保障培訓業務安全、穩健、高效運行的基礎，尤其在大型集團公司，其培訓業務，地理分布廣闊，項目人員眾多，強調全國統一、步調一致，培訓業務的標準化系統化管理就更加至關重要。

盡管培訓是極富創造力和想象力的領域，但孫子早在2500年前就告訴我們：以正合，以奇勝。基礎管理和常規建設是全盤勝利的根基和保障，“奇勝”離不開“正合”這個前提。

四、培訓機構定成敗

組織設計的優劣與業務流程的效率，都將在培訓績效中得到直接反映。賦予培訓業務在組織架構中位居哪個層面？其工作匯報線選擇如何對接？賦予培訓多大的業務自由度、話語影響力、跨部門橫向整合、跨層級縱向集成的組織權責能力？

這里有兩個原則：

1、培訓在組織中的定位，要視其與戰略的關聯和支撐度而定，如果是配套戰略落地的培訓，則要賦予其與戰略重要性相當的地位，以便于培訓充分發揮其協同戰略的價值；如果培訓屬性僅僅局限在常規基礎培訓，那么其格局就小多了，既然價值貢獻有限，組織內定位自然低端普通。

2、培訓業務是有生命力的，從它被孵化出來那一天起，不管其DNA決定它命中注定是一生爬行？是一生迅跑？還是一生可以搏擊長空，翱翔環宇？它都要歷經自己既定的發育成長過程，我們要尊重生命的自然規律，順時而動，有所不為有所為，既不可拔苗助長，更不可削足適履。