好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。

　　在現代企業管理中，員工關系管理被放在舉足輕重的位置，原因是一旦員工關系處理得不好，對企業的影響是巨大的。而在管理員工關系時，離職員工的管理又成為關鍵點，也是管理的難點。若稍不留意，就會成為企業的一顆定時炸彈，就好像高盛、Google這些公司在本周的遭遇。

　　從Googel的前員工惠特克到高盛離職主管史密斯，紛紛各自爆料前公司的秘密。來自高盛的離職主管史密斯稱高盛為“黑心高盛”，而已經離開Google的惠特克則在新東家公司網站上抨擊Google獨厚社交網站政策是一場災難，該政策要求全公司上下共同獻策以吸引Facebook的用戶到Google+，讓員工無法專心于本業。惠特克將Google劃分為兩個時期：Google+前與Google+后，并稱在Google+后這段期間是不堪回首的。他將這場變化歸咎于Google新上任的CEO拉里.佩奇，佩奇將擊倒Facebook奉為公司經營首要目標，公司內所有的科技研發必須要能支持強化Google+的功能，其余與Google+沾不上邊的科技，不管有多好，都顯得微不足道。

　　其實，惠特克不是第一位批評Google公司政策的離職員工。多位高級員工也在離職后批評Google原本的創業精神蕩然無存，變成一個只追求安穩的工作環境。無論是Google離職員工還是高盛離職員工，爆料的東西可能都是大家秘而不宣或者知道卻都不去提及的事情。但作為一個離開了這個組織的人，他們敢于說出來，也容易說出來。排除個人炒作的成分在里面，我們可以看到兩家公司在部分員工的離職管理上還是有欠缺的。

　　很多企業的員工關系管理，偏向于在職員工管理。從入職就開始防范的勞資糾紛，到在職期間的激勵獎懲，再到離職前的交割。往往是員工還沒離開公司，座位上已經有人被新人霸占，人未走茶已涼，心就更涼。其實，如果一個企業要打造一個和諧穩固的勞資關系，應該把離職管理作為開端，而不是把入職當做開端。如何讓一個即將離開公司的員工體會到組織的關懷和公司的向心力，是一件很藝術的事情。好的離職管理，可以讓員工雖然離開了公司，仍舊對老東家念念不忘，至少沒有任何壞話。不好的離職管理，不僅讓員工走后揭公司的“老底”，甚至還可能帶走一批人，引起人事動蕩。

　　巨無霸思科的成長史上，“回頭客”是促使公司獲得長期發展的重要人力資源力量。就像一句玩笑話說的：離職員工只是出去學習了，而且用的還是教學單位的錢，學好了會回來的。(來源：三茅特約評論員伯洲)

　　他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍布各地的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這就意味著，某人走出公司的大門，并非意味著他與公司的關系的終結，而是這種關系開始了新的階段。

　　麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

善待“被遺忘的財富”

　　員工離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以了解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關系存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。但是相應的，過高的離職率也同樣的說明企業中存在很多問題，同時也會影響到企業的生產工作，所以，離職率是人力資源管理中比較重要的一環節。

　　這是個充滿誘惑和變幻的社會。不可否認，即使你嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會離開公司，無論是對公司還是職員來說，“終生員工”的概念都是不太現實的。在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯系，他們不再為公司創造財富，公司應該將更多的注意力放在現有和潛在員工的管理和激勵上面!事實上，這些離職員工并不是“潑出去的水”，抑或是“被遺忘的財富”，而是企業重要的、分不開的資源。以上名企對待離職員工的案例就是一個很好的答案。

　　隨著人員流動的增加，年來，許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：“舊雇員關系主管”專門負責保持與前雇員的聯系和交流工作;建立離職員工檔案：CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee);定時寄送最新的通訊錄;邀請他們參加公司組織的各項活動;為他們發去公司的長期發展規劃、業務方向和內部管理變動情況并征求他們的意見;在盡可能的范圍內幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。事實證明，有相當數量的離職員工最終都變成了原公司的擁護者、客戶或商業伙伴，繼續為公司創造著大量財富。

名企是怎樣對待離職員工的?

　　離職員工也是企業的人力資源，如何才能真正利用這筆資源、怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經典做法。我們不妨再看看他們是如何對待離職員工的!

麥肯錫---建立“畢業生網絡”

　　麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。

CENSLER公司從終生員工到終生交往

　　甘斯勒是總部設在舊金山的甘斯勒(CENSLER)公司的創始人之一。該公司是世界最有影響力的設計和建筑公司之一。“人們在職業生涯的某個時候會因為各式各樣的理由離開我們。比如‘我想去一家小公司干干‘或者‘我想住在郊區‘等等。如果他們是優秀的，如果他們為了學習新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持大家的關系，因為他們中許多人最后可能決定回來。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來后會令人難以置信地投入。”他們摒棄了“終生員工”工的概念，代之以“終生交往”。