企業背景：

　　我所在公司現有員工超過1100名，其中專業技術人員 超過280名，全體員工均年齡28周歲。z部是公司最的部門，該部門經理a是一位專業技術經驗豐富、非常敬業、嚴格要求，但又是非常親力親為的經理。作為一個新建的部門，員工來自四面八方，總體都非常年輕。

現狀問題：離職風乍起不為薪酬

　　2009年底，z部相繼有3位技術人員離職，如此短的時間，有這么多人離職，這在z部成立兩年來是沒有的。隨即，我與經理a進行溝通，他告訴我，這些模具設計工程師提出要辭職，都是因為工資不高，并提出是否能考慮提高他們的工資收入，以穩定人心。隨后，人事部經理b也基本認同a的觀點，指出我們作為一家國企，與有些外資企業相比，的確工資水競爭力不夠，當務之急，是能否全面提高相關人員的工資水。

　　作為企業管理者，我也深感壓力很大。要知道模具行業是靠經驗積累的行業，是人才、資金、技術密集型行業，人員流動過快，不利于企業快速發展。我們也提出過感情留人、事業留人、文化留人、待遇留人的種種舉措，但效果似乎不夠明顯，是不是當前要把提高薪酬提到議事日程中去?我覺得，在當前房價快速上漲的上海，年輕人生活壓力的確很大，他們被稱為是“被房價壓垮的一代”，盡管這是一個社會問題，但我們也應該考慮如何提高員工收入，從而提高員工的滿意度。因此，我要求人事部與z部加強對員工溝通，尤其是掌握好在職年輕員工的動態，預防在先，及時引導，并盡快制訂工資調整方案，以應對人員過快流動問題。

　　僅僅一個月后，z部經理a又非常困惑地找我，告訴我又有數位熟練的技術、技能人員先后提出離職，接下來可能還有“潛伏”要走的，整個部門士氣遠不如以前。a認為我們工資偏低，競爭對手不擇手段挖人導致我們人員流失。

現狀分析：

　　“難道他們離職都是為了工資，提高他們滿意度是只靠薪酬嗎”，我想，背后真正的原因不調查清楚，是很難提供針對性的解決方案。于是我立即讓人事部做了z部成立至今所有人員離職的原因調查，對已離職人員進行電話交流(離職后一般更愿意透露實情)，了解他們離開公司真正原因。結果大大出乎意料：最主要三個離職原因是：一是公司工作環境/氛圍問題，其次是個人發展問題，再次才是工資問題。可見，不解決前兩個問題，即便薪資再高，也無法解決當前的人員流動的問題!

　　我陷入了深思之中。z部于2007年底成立，除了從同行引進的第一批人才之外，更多的是通過校園招聘挑選大學生、高職技校生作為從源頭培養，總體比較容易適應我公司的價值觀和企業文化，當然還有一部分技能人員來自社會招聘，他們一般跳槽比較多。z部300名員工中80后員工超過85%，技術人員年紀輕、學歷高，有著較強的自主意識和較高的期望值;技能人員也非常年輕，都具備一技之長，也有較強的獨立自主意識。難怪連客戶都非常驚嘆我們員工如此年輕，而且僅僅用短短二年多，z部就已達到國內同行需要5年甚至10年才能走過的路。

　　面對如此大的壓力和如此年輕的團隊，該部門領頭人a年五十，但精力充沛，工作非常敬業，可是卻忽視對這支團隊實施針對性的管理，時a的管理方式相對較為簡單，以任務導向型為主，非常親力親為又比較容易越級指揮，使得部門下屬懶得動腦筋、承擔責任，反而較為被動，缺少成就感。因此造成很多難題經常需要a直接推動。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事務，效率卻不高，同時下屬的積極性沒有充分調動，員工得不到發展，缺少成就感，工作效率不高，流動率又居高不下。

　　在分析調研基礎上，我多次與a進行深入地交流，首先，為他分析當前80后特點，當前年輕人容易以自我為中心，更崇尚自我價值和自我意識;不太能吃苦，比較容易放棄;喜歡在挑戰性環境下工作，容易頻繁更換工作;接受新知識/事物能力較強，喜歡挑戰權威。但提到如何留住、發展人才，a認為主要原因還是在工資，只要高工資就一定會留住員工，讓員工滿意。

　　80后員工的特點是崇尚自我價值和自我意識，加上學歷高，又具備一技之長，對職業的期望值比較高，喜歡有挑戰性的工作，接受新知識能力較強。容易頻繁更換工作。管理如此年輕的團隊，不能用老一套的方法，如果仍以任務導向型管理方式為主，不給員工更多的靈活性，長此以往會扼殺年輕員工的積極性和創造力，難以留住這些高技術人才。

　　經過調查發現，工資并不是流動率過高的主要原因。對于國有企業來說，即使提高工資，通過工資與外資企業競爭的能力也非常有限。在房價物價不斷高漲的經濟環境下，年輕一代面臨著巨大的生存壓力，渴望高工資也是可以理解的。所以通過薪酬激勵制度保留員工也是一個方法，但不是唯一的方法。

　　國有企業發展的關鍵在于體制改革的創新。對于一些陳舊的僵化的管理體制，應理性摒棄。嘗試權力下放，創造相對寬松自由，和諧等的工作環境。鼓勵員工創新，鼓勵員工參與公司決策。最大限度提高員工工作積極性，開發他們的創造力，讓員工感到自己對于公司的重要性。

　　80后是個性鮮明的一代，在員工個人發展問題上，應求同存異，鼓勵多元化。并結合每個員工的特點，設計有的員工培訓管理發展計劃。為員工“量身定做”一套個人職業發展規劃，使每個人的才能發揮在擅長的崗位上。