相信不少管理者都碰到過這種情況：

　　1、你必須盯住基層員工，以確保他們在做手頭的工作;

　　2、員工都是掐著時間上班，不會提前一分鐘到公司，一到下班時間，跑得比兔子還快;

　　3、員工只是做了很少的一部分工作就認(rèn)為他們應(yīng)該得到更高的報酬或升職，你對此很不愉快;

　　4、員工只是按部就班地完成你交代的工作，至于完成的過程中出現(xiàn)的問題，他總是不停地“請教”你，而從不愿意自己想辦法解決;

上述情況說明一個問題，那就是對員工的使用率不夠，沒有有效地挖掘員工的潛力，這使管理者和員工都感到沮喪。管理者強(qiáng)烈地認(rèn)為，員工能夠比他們目前做得更好，因為員工只是“干滿了他們的工作時間”，而沒有以最高標(biāo)準(zhǔn)去“盡力發(fā)揮”他們的智慧或者承擔(dān)義務(wù)，因此，員工身上還有更大的潛力可挖，并且相信他們能夠取得更引人注目的業(yè)績。員工則指責(zé)，公司的管理使他們失卻了發(fā)揮自己的智慧和才能的動力，認(rèn)為完成工作是他們的義務(wù)，但如何高效地完成則是主管的責(zé)任。

在談到為什么出現(xiàn)這種情況時，HR經(jīng)理都會一致地認(rèn)為，是激勵機(jī)制存在一定的問題。的確，絕大多數(shù)管理者都簡單地認(rèn)為激勵就是運用適當(dāng)?shù)募�勵措�?ldquo;促使員工”做他們該做的事情，并始終認(rèn)為薪水是決定員工去留的最重要的因素。

然而，研究發(fā)現(xiàn)，對于員工而言，對他們良好的工作表現(xiàn)給予認(rèn)可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動機(jī)循環(huán)模式認(rèn)為，增強(qiáng)員工工作動力和滿意度的源泉來自這樣一個循環(huán)：挑戰(zhàn)-成就-認(rèn)可赫茨伯格對1685名員工進(jìn)行的研究結(jié)果顯示，使員工產(chǎn)生對工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為： 成就——認(rèn)可——工作本身——責(zé)任感——晉級——成長——推動人工作的動機(jī)是由各種報酬的預(yù)期觸發(fā)的：金錢、認(rèn)可、提升及其他類似的東西。

　　如果努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的報酬，員工就會由此得到滿足并被激勵再次行動。我們都知道，報酬分為二類：外在的和內(nèi)在的。外在報酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，其二是來自于同事和上級的認(rèn)同。內(nèi)在報酬則是來自于任務(wù)本身的報酬，如成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿結(jié)束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢和提升始終為企業(yè)所重視并被過分地濫用，一碰到前述情況時，很多公司都馬上會想到：員工對現(xiàn)有的薪酬不滿意!總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認(rèn)可作為激勵的一種重要形式——對員工杰出績效的認(rèn)可和獎勵——是組織的報酬系統(tǒng)中至關(guān)重要但大經(jīng)常被忽視的一部分。