知識型企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。在經濟全球化、網絡信息化、知識經濟和信息技術為特征的時代，如何管理好知識型員工是知識型企業面臨的重大挑戰，也是企業在競爭的大潮中制勝的關鍵所在。

　　其實知識型企業的基本特征即在于利用新知識、新技術創造高附加值的產品或服務，這決定了知識型企業的人力資源管理與傳統企業具有很大差異。然而，知識型企業面臨很高的人員高流動性。據一項調查顯示，創新型企業人才惡性流動率超過20%。知識型企業員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈，又由于知識員工具有較強的自我實現意識，很多知識型企業員工流動率居高不下。這就給企業人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力。

　　知識型企業之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業高管必然更重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水的比較等。

　　一般來說員工需求層次高：從馬斯洛需求層次理論來看，這個群體的自我定位比較高，不僅滿足于低層次需要，還有更高層次的自我實現需求。其次，工作形態靈活：從空間和時間上看，知識型企業普遍進行團隊工作，團隊成員經常變換、重組;而工作場所往往也突破傳統的辦公室空間限制。再次，知識水更高：知識型企業員工具有較高的個人素質，工作過程強調創新。當然，傳統企業員工流失率如果達到10%，已經難以承受，但知識型企業的這個比例會更高。

知識型企業人才流動頻繁，一方面企業核心人才流失對企業影響巨大，另一方面招聘難度巨大、招聘成本升高。如何應對招人難、留人難的問題：

　　第一，企業要從戰略出發，結合企業人力資源規劃提前做好用人計劃，只有這樣才能明確人才需求、有的放矢。

　　第二，要逐漸培育企業雇主品牌。這一點越來越重要，我們接觸過很多公司，招不到人的原因是臨時抱佛腳，沒有持續的品牌積累。

　　第三，要改變招聘中的一個思維定勢，知識型企業要關注素質，而不再是學習成績、專業對口這些因素。這就要求企業在人才規劃中明確崗位所需要的素質能力，實施基于素質的招聘。第四，要注重招聘渠道的選擇，選擇和建立適合企業行業特點的招聘渠道，從網絡招聘來看，行業細分趨勢非常明顯。

　　最后，企業要預防用人風險，除了加強人才甄選，還應在錄用環節中加強背景調查。

特別要關注如下三個方面：最一份工作、第一次工作和最一次“當官”;“最一份工作”考察崗位匹配，評判其最經歷與企業崗位需求的匹配程度;“第一份工作”側重考察人品、上進心;“第一次當官”也就是第一次成為管理者，是要考察他能否能很快地適應管理崗位。總結起來，要解決招聘難問題，就要做好人力規劃、樹立品牌、素質招聘、渠道選擇、加強跟蹤和背景調查。

　　此外，除了薪酬，更重要的是職業發展，每個員工都在思考未來三年、五年的發展計劃，如果企業不能提供臺，業務發展和成長性不夠，必然面臨較高流失率。要充分利用信息化手段，從而突破時間、空間限制實現低成本、高效率的績效管理，更重要的是實現績效結果統計分析。還要重視溝通反饋。知識型員工群體在績效考核中表現比較“脆弱”，對績效結果較為敏感，因此直線經理必須做好溝通反饋;而也只有加強溝通反饋，才能夠提升能力、改善績效，因為知識型員工從事的是創新性工作。

　　最后要注重績效結果的運用。一提到績效結果，就是扣分、扣錢，這說明績效結果主要是短期應用，缺乏全方位充分利用，筆者更強調從多個角度應用，比如應用于晉升、培訓等，用人切忌憑感覺、拍腦袋，要看素質、比績效。