在諸多裁員實踐中，如何確定合理的裁員標準并且開誠布公地與員工溝通對于最大限度的減小裁員的負面影響有著舉足輕重的作用。

　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預期相對較小。但是員工以前年度的業績表現與他未來對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業績表現好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應未來的公司戰略和文化并能對之產生貢獻。

換角度思考

　　那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標準呢?我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發揮人力資源的最大效用，包括發揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應。因此，我們可以把關注點從原來的“要裁掉什么人”轉移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業績、能力和人員差異性。

角度一：員工以往的業績表現

　　雖然上文提到了員工的業績表現作為裁員的唯一標準有不妥之處，但考核結果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統化地開展績效考核工作的公司。在運用以往的績效考核結果來判斷該員工未來可能的績效表現時，需要重點關注兩點：

　　1.績效表現的穩定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態不夠穩定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結果。

　　2.對績效目標和行動方案的執行力度。除非是統一的績效目標，否則無論在設計績效管理體系時如何科學和嚴謹，都難以避免不同部門和崗位之間目標實現難易程度的差異，因此不能單純根據考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據確定的業績目標提出合理的行動方案，嚴格執行和上級充分溝通的方案，并且根據實際情況確定行動方案調整的必要性，如果需要調整，則與上級開展新一輪計劃、執行、審查的循環。因此，經理在評估下級員工是否高績效員工，更應該關注他/她對計劃的執行力度和及時糾正偏差的反應速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀錄中獲得相關信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態表現，而非作為最終結果的數字。

角度二：員工能力和未來業務需求的匹配

　　在人力資本對于競爭越來越重要的市場環境下，建立一支與業務發展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據公司戰略和業務發展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求(對公司最重要的能力是什么，例如：學習和創新能力，或者是客戶關系建立和維護能力等，取決于不同的公司戰略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對工程項目經理崗位所要求的項目管理能力等)，然后識別具備或者接具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進行持續的培訓和發展。如果用在裁員工作中，則見下文：

　　根據能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎和較為充裕的準備時間，更加適合于主動推行流程優化或業務逐步轉型而使崗位和人員結構性調整成為必須的公司。這類公司對于因結構性調整而導致的裁員有著更充裕的準備時間和管理更細致化的需求，同時也提供了更好的管理變革契機。而對于那些迫于經濟和市場壓力而進行裁員的公司，多數并沒有很長的準備時間可以斟酌考慮，強調的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經建立了能力素質模型進行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對員工進行裁減或保留的判斷。

角度三：保持未來人員隊伍的差異化

　　人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創造的效益，因此在制定裁員名單時應該適當關注保留下來的員工隊伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊伍的活躍和高效。一般來說，除了大多數企業通常關注的員工背景、年齡、知識結構等方面以外，還可以從以下兩個方面來考慮員工隊伍的多樣化建設：

　　1.根據其個性決定的、在團隊中通常扮演的角色。對于經常需要以團隊形式開展工作的公司來說，員工的團隊合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團隊領導型人才，則該團隊也很難獲得成功，因為一個成功的團隊需要不同的角色。根據Meredith Belbin博士的研究，一個成功的團隊通常需要有以下角色的存在：實施者、*/協調人、塑造者、種植者、資源兼容者、監控與評估者、團隊協作者、掃尾者等。而在團隊中(特別是規模足夠大的團隊中)擔任何種角色通常是由員工的性格特征和一定的后天訓練決定的，因此，在確定留任員工時，要考慮哪些員工可以承擔起團隊中的那個或者哪些角色，如果暫時缺少部分角色，哪些員工使可以被培養為那些暫缺的角色。

　　2.根據員工職業發展的定位。一個公司中總是有不同類型的員工，根據托馬斯•德朗(Thomas J. DeLong)和維尼塔•維杰亞拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構成員工隊伍最上面的10%;后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構成最下層的10%;而最多的是位于中間的B角，他們“永遠不會獲得最多的收入或爭取到最大的客戶，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因為“不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的衡”或者“能力所限或缺乏創業精神而成為凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因為他們主觀上總是想穩定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內部權力更迭的影響，歷經多次變革而具備了相當的沉穩，成為經濟困難時期的‘壓艙石’，重組時期最快適應且幫助大家樹立信心者，并在管理層新老交接過程中起到了重要的衡作用”。

　　作為公司領導者，在確定未來人員構成時，除了要設法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當比例的B角來保持隊伍的穩定、忠誠和持續性，形成一種彼此制衡、相互促進的動態衡。在大規模裁員時，如果團隊中只保留了優秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團隊的整體戰斗力會因內耗而大大削弱，最終會成為短期內可能有不錯表現、但長期來看極不穩定的一支隊伍。

　　以上提出了裁員是應該考慮的三個維度，如果三者的結果沖突，應以能力分析的結果為主，業績其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見，建立一套合理的能力素質模型、開展良好的能力管理對于企業非常重要，不僅是在業務高速發展期能對招聘、培訓、員工評估發展的支持作用，在業務轉型、戰略性撤退等階段也能對合理重組員工隊伍起到舉足輕重的作用。