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如何做一名激勵型管理者

2024-06-01 02:05:40 大風車考試網

  美國學者弗蘭西斯說:“你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到熱情,你買不到創造 性,你買不到全身心的投入,你不得不設法爭取這些。”作為現代企業來講,人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”,更要培養、塑 造員工的事業心,讓公司成為老板與員工共同創業、一起成長、攜手并進的事業臺。

  基于此,企業的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業績、 高獎勵、高回報”的結果式管理,而更要從日常的行為、過程管理中,點點滴滴,切實關注員工的成長與提升;而與員工戰斗在一起的各級領導、直線經理們,為激 發員工的工作熱情,培育員工的工作技能,應學會做一名導師型、激勵型的管理者,而不是任務型、專制型的主管。

一、讓員工充分參與

  質 疑高執行力的典范:2004年,一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球,由此掀起了企業學習“執行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因,不講條件、不 折不扣、排除萬難”地將一封事關重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事,已成為高執行力的典范與楷模。一時間,“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優秀 人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結論,所謂優秀員工,就是:

  能夠不講條件、不打折扣地完成任務;

  最重要的是:不用別人告訴,就能出色地完成工作。

  但 我們注意到,作為一名軍人,羅文是“以服從命令為天職”的,他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中,如果僅僅 把員工當作執行命令的士兵,指望他們能夠“不用別人告訴,就能出色地完成工作”,簡直就是一種不可實現的奢望。研究表明:只有讓員工充分參與到工作之中 來,讓他們理解工作的意義,明確工作的目的,清晰工作的方向,掌握工作的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克?韋爾 奇對此特有經驗,他總結道:“當一個員工知道自己想要什么的時候,整個世界都將給他讓路。”

  行為科學研究表明:由需求促發的行為不但是強大而持久的,而且會使人的潛力和能力不斷發揮出來。通過滿足、引導或激發員工的內在需要,使單調繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑,從而使工作不再是一種負擔,也不再是外界強加的任務。

  因此,請不僅命令、安排員工去執行任務,更要給員工講明工作的目的,傾聽員工對于如何有效開展工作的建議,給予員工參與對自我、對工作的管理吧!

二、注重特別激勵

  西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗,通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組;

  A組:為控制組,不施加任何激勵,只是一般地告知實驗的要求與操作方法;

  B組:挑選組,該組的人被告知,他們是經過挑選的,覺察能力最強,理應錯誤最少;

  C組:競賽組,他們得知要以誤差數量評定小組優劣與名次;

  D組:獎懲組,每出現一次錯誤就罰款,每次反應無誤就發少許獎金。

  請 猜一猜哪一組的警覺性最高,將在四組之中勝出?各位經驗豐富的HR經理們一定會想:不是C組就是D組吧,因為人總是希望自己能夠在競爭中勝出;人在“重獎 之下”也往往個個都成為“勇夫”。但心理學家的實驗結果卻出乎意料:經測試,B組的警覺性最強。通過此項實驗,進一步證明了激勵的重要作用。由此可見,單 憑業績考核,獎優罰劣與業績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發揮潛力,而給予員工必要的信任、鼓勵,卻可以收獲更好的效果。故而,領導不必怕員工“給 點陽光就燦爛”,只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰性的工作,配之以鼓勵、信任的期許,相信一定會使員工成長的更快。

三、大膽授權

  柳宗元在他的《??傳》里曾記載有一種名叫"??"的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好:背東西。它見東西就背,而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來,它也要再背上去,不知休息,直至把自己累死才罷。

  世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息,直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人,請先回答以下問題:

  √每到諸如重大談判等關鍵時刻,我一不在場就準砸場;

  √工作中只要有一點我沒想到,有一處我沒事先叮囑到,就準出亂子……真沒辦法!

  √部屬能力太差,做事情總讓人不放心;

  √與其花上幾個小時去教會下屬,還真不如自己半小時就做好了,還省去了反復修改的麻煩;

  √我自己做得那么辛苦,可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手,真讓人惱火!

  正 如“鞠躬盡瘁,死而后已”的諸葛亮一樣,他為不負先帝托孤之重,親率蜀軍六出祁山。而由于當時“蜀中無大將,廖化為先鋒”,諸葛亮事必躬親,凡罰二十以上 都親自審理,結果生生把自己給累死了。或許有人會說,諸葛先生也是不得已而為之啊,倘若劉、關、張等人在世,他也不必如此操勞,這不也是沒有辦法嘛!但反 過來想一想,或許正是因為諸葛大事小事一手抓,人才沒有得到歷練與提升,才逐漸造成無人可用的局面,也未為可知。

  其實在企業里,管理者感 覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現象。管理學家勞倫斯?J.彼得經過研究發現:“在一個等級制度中,每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地 位”,這就是彼得原理。所以一個公司里,不勝任本職工作的人或許并不在少數,并且越是高層,越是關鍵崗位,任職者越會傾向于不勝任,不是因為他不優秀,而 是因為崗位的責任太大,肩上的擔子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬,總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學習一下老鷹的“育子之道”:在自然界,老鷹會把 自己的孩子逼向懸崖,以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由于擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們,也不妨反省一下,或許正是自己的這種“不放心、不放手”,才讓 公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

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