人才管理不善是現(xiàn)代管理者心頭揮之不去的痛。從本質(zhì)上說(shuō)，人才管理并不復(fù)雜，就是預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)人力資本的需求，然后制訂計(jì)劃來(lái)滿足這一需求。但是，目前的兩類(lèi)人才管理做法都沒(méi)有多大成效。

　　第一類(lèi)做法最為常見(jiàn)：既不預(yù)測(cè)需求，也不制訂計(jì)劃來(lái)滿足需求。采取這種被動(dòng)做法的企業(yè)基本上就依靠外部招聘。但由于管理人才日趨匱乏，這一做法已出現(xiàn)問(wèn)題。

　　第二類(lèi)做法僅在大型老牌企業(yè)中較為常見(jiàn)，它們依靠20世紀(jì)50年代建立起來(lái)的復(fù)雜官僚模型來(lái)進(jìn)行人才預(yù)測(cè)和繼任規(guī)劃，這些模型都是在業(yè)務(wù)容易預(yù)測(cè)的時(shí)代發(fā)展起來(lái)的。然而，隨著環(huán)境的不穩(wěn)定性不斷提高，這些模型已經(jīng)不合時(shí)宜了。

　　因此，企業(yè)現(xiàn)在需要一種全新的人才管理模式，能夠?qū)⑵髽I(yè)如今面臨的高度不確定性考慮進(jìn)去。作者認(rèn)為在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，可以借鑒運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的研究成果。

　　與陳舊落后的人才管理模式不同，供應(yīng)鏈管理模式自20世紀(jì)50年代以來(lái)得到了大幅改進(jìn)。以前，企業(yè)都建有很大的倉(cāng)庫(kù)，用來(lái)儲(chǔ)存大量的零部件，這是因?yàn)槟菚r(shí)候競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，市場(chǎng)需求容易預(yù)測(cè)，公司有信心把生產(chǎn)的產(chǎn)品賣(mài)出去。而現(xiàn)在，企業(yè)再也不用那么大的倉(cāng)庫(kù)了。自20世紀(jì)80年代起，企業(yè)開(kāi)始采用準(zhǔn)時(shí)制制造流程和其他供應(yīng)鏈創(chuàng)新成果，并不斷加以完善。這些新方法使企業(yè)能夠越來(lái)越準(zhǔn)確、越來(lái)越快地預(yù)見(jiàn)需求變化，并據(jù)此調(diào)整產(chǎn)品。作者提出的人才培養(yǎng)新模式就是“按需供才框架”，它類(lèi)似于準(zhǔn)時(shí)制制造。

　　這種具有創(chuàng)新性的人才管理方式依據(jù)了4條準(zhǔn)則，它們均來(lái)自運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理理論。其中2條用于解決人才需求方面的不確定性：如何衡內(nèi)培還是外聘的人才決策，如何降低人才需求預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。另外2條則用于解決人才供應(yīng)方面的不確定性：如何提高人才培養(yǎng)的投資回報(bào)，如何通過(guò)創(chuàng)造內(nèi)部機(jī)會(huì)鼓勵(lì)新培養(yǎng)的管理者在公司安心工作。

　　準(zhǔn)則1 通過(guò)內(nèi)培和外聘相結(jié)合的方式來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn) 大量?jī)?chǔ)備后備人才成本很高，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)調(diào)低人才需求預(yù)測(cè)，并有計(jì)劃地從外部進(jìn)行招聘，以填補(bǔ)人才空缺。有些崗位可能從外部招聘更容易一些，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)深思熟慮，決定把寶貴的人才培養(yǎng)資源放到何處：人才管理是一項(xiàng)投資，而不是一項(xiàng)權(quán)利。

　　準(zhǔn)則2 適應(yīng)人才需求的不確定性 需求的不確定性是無(wú)可改變的事實(shí)，明智的企業(yè)會(huì)設(shè)法去適應(yīng)它。一種方法是，把人才培養(yǎng)項(xiàng)目分成幾個(gè)時(shí)間較短的部分。例如，企業(yè)不是讓管理受訓(xùn)人員參加一個(gè)為期3年的職能培訓(xùn)項(xiàng)目，而是讓所有職能部門(mén)的員工一起參加一個(gè)為期18個(gè)月的課程，學(xué)習(xí)綜合管理技能，然后再返回各自部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。另一種方法是，創(chuàng)建一個(gè)公司人才庫(kù)，在需要時(shí)可以在不同部門(mén)之間進(jìn)行人員調(diào)配。

　　準(zhǔn)則3 提高員工培養(yǎng)的投資回報(bào) 提高投資回報(bào)的方法之一是，讓員工分擔(dān)培養(yǎng)成本。例如，讓員工自愿承擔(dān)一些額外的培養(yǎng)任務(wù)。另一種方法是，與離職員工保持聯(lián)系，希望有一天他們會(huì)重返公司，這樣就能收回對(duì)他們進(jìn)行技能培訓(xùn)的投資。

　　準(zhǔn)則4 衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，保護(hù)投資成果 有些人認(rèn)為，優(yōu)秀員工離開(kāi)公司的主要原因，是他們?cè)趧e處找到了更好的機(jī)會(huì)。這也就使得公司的人才培養(yǎng)成為了“易逝品”。要想盡可能長(zhǎng)地保護(hù)人才培養(yǎng)投資成果，關(guān)鍵在于衡企業(yè)與員工的利益關(guān)系，讓員工參與自己的發(fā)展決策。