當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是企業發展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是企業人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統工業時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰。

　　德魯克在很早以前就談過知識型員工激勵方式的選擇，就是能夠讓員工能夠把握自己的工作，你不需要在后邊拿著鞭子看著他，讓他自己去安排，讓他有自主權。因此，激勵的時候，不是說我拿什么來激勵你，而是你到底是受什么激勵的。

那么，我們到底應如何對知識型員工進行激勵呢?

知識型員工一般都有如下特點：

　　第一、創造性。知識型員工的工作是不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應對各種可能發生的情況，創造性地推動技術進步、產品創新和工作規程。

　　第二、自制性。由于知識型員工一般具有良好的教育背景，經過學校和社會的教育和鍛煉，其自覺程度相對較高，自我管理意識強。

　　第三、自主性。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

　　第四、挑戰性。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

　　第五、流動性。非知識型員工往往看重穩定的工作和保障，而知識型員工則更看重個人的成長和發展，這使得知識型員工容易流向能更好地發揮自身潛能實現自身人生價值的企業。

我們可以跟知識型員工的特點對其進行激勵。

　　第一，給予挑戰性的工作。赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵因素，因此，在對知識型員工的激勵上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰性的工作。

　　第二，提供與工作業績掛鉤的報酬。對知識型員工來說，薪酬是衡量自我價值的尺度，是肯定知識型員工能力的表現。在薪酬設計上，要以人的能力和業績為基礎，體現企業組織不同層級的員工所具有的不同價值，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，如分配股權或股票期權等。

　　第三，給予其彈性的工作時間。知識型員工的工作具有創造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發生的情況;其次，知識型員工的工作規程個性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發性強。因此，賦予知識型員工彈性工作時間和寬松的工作環境有利于員工的創造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。

　　第四，注重培訓。知識型員工出于自身和職業的需要，會更看重企業提供培訓或再學習的機會。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。這樣，企業就可以將企業的發展與個人的發展進行有機結合，達成“雙贏”的目標。

　　第五，提供廣闊的發展空間。了解知識員工的職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間。讓其在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，隨著企業的成長及貢獻，獲得公的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

　　最后，滿足精神需求。物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地發揮作用。